KORONA - Covid19 İNSANLIĞIN KURTULUŞU

 Ölümler, hastalıklar... Salgın... Batan işletmeler, çaresizlik ve kısıtlılık... Korona ile bunlar hayatımıza girdi ama... 

Korona insanlık için bir kurtuluşu gibi gözüküyor.
(Ya da doğanın insanlıktan kurtuluşu...)
Kapitalist sistemin dayattığı tüketici toplum modeli zaten büyük bir tıkanma döneminde. Çevre kirliliği, sadece insan yaşamını değil tüm dünyayı toplu bir yok oluşa doğru sürüklüyor. Elbette doğa her zaman bir yolunu bulur.

Doğal kaynakların tüketilme hızı ise dünyanın kendisini yenileme hızını geçeli yıllar oldu. Her yıl, gelecek yıllardan tüketiyoruz.

Ama varlığımızı sürdürme ve yarınımızı garanti altına alma çabamızla öyle bir kısırdöngüye düştük ki. Çıkamıyorduk.
Daha fazla para kazanmak veya konforlu bir hayat sürmek için tüketirken,  bunları korumak içinde gittikçe bencilleştik.
Kişisel hak ve özgürlükleri bile bahane ederek, bireyselliği öne çıkardık.

Geldiğimiz nokta da Covid19 insanlığın kurtuluşu için anahtar olacak gibi gözüküyor.

Neler oldu?
Ülkeler artan sera gazlarını azaltmak için zaten anlaşmaya yanaşmıyordu. Zar zor Paris'te bir araya gelip, gönülsüzce imza attılar ama oy ve para kaygısı ile verilen sözler aslında kağıt üzerinde kaldı.

Kimse fabrikasından, arabasından, ısıtmasından, soğutmasından vazgeçmek istemiyordu.
Bir anda sera gazı üretimi düşüverdi. Ülkelerin milyarlarca dolar harcayıp yapamadığını, korona yapıverdi.

Doğa kendisini yenileyemiyordu. Öyle bir hale geldik ki "sağlıklı" diye, çimlenmiş tohumları tüketmeye başladık.

Plastik torba yasakları sadece kirlenme hızını yavaşlattı. Plastik kirliliği yüzlerce yıl etkili kalacak gibi gözüküyor.

İnsan sağlığını dolaylı ve doğal yaşamı direk destekleyen doğal alanlar, ormanlar  maden sahalarına teslim edilerek yok edildi. Ya da orman yangınları ile doğal alanlar, yeni imar-iskan ile hayvancılık mera alanlarına dönüştü.

Denizlerdeki balık popülasyonu tükenme noktasına geldi. Bahar döneminde milyonlarca havyarlı balık avlanıyordu. 

Şimdi evlerine hapsolmuş balıkçılar sayesinde, bunlar soylarını devam ettirme şansı bulacak.

Tarımsal faaliyetlerin yavaşlaması, ilaçlama ve gübreleme esnasında soyu tükenme aşamasına gelmiş canlılar, belki de yok olmaktan kurtulacaklar. Daha çok kuş yavrularına daha çok böcek avlayabilecek.

Kendi kendini yok etme aşamasında hızla ilerleyen insanlık ve yokolan dünya için korona, bir uyarı oldu. Ama daha önemlisi, son bir fırsat.
Elbette bu fırsatın bir bedeli var. İnsanlığın ödeyeceği bir bedel.

Ama gelecek kuşakların, çocuklarımızın ödeyeceği bedelle kıyaslayınca, bu sorunların kaynağı olan bizim kuşağın ödemesi daha adil gözüküyor bence...

Korona - Covid19 ile fark edilen başka konularda var.

İlk başta, kentlerde yerel yönetimlerin alacağı kararların ve uygulamaların, bölgesel veya ulusal idarelerin alacakları kararlardan daha öncelikli olması gerektiği...

İkincisi, sosyal-sivil toplum kuruluşlarının, daha insan odaklı örgütlenmesi ve faaliyetlerinde sosyal fayda işlevini yüklenmeleri gerektiği...

Üçüncüsü, toplumsal hizmetlerde gönüllülük esasına dayalı örgütlenmelerin önemli olduğu görüldü. Rahat ve sorunsuz zamanlarda bu yapıların toplumca desteklenmesi en az teşvik edilmesi kadar önemli...

Dördüncüsü, kent yaşamının ekonomik ve sosyal imkanlarına rağmen, temel yaşamsal konularda çok kısır ve kısıtlayıcı olduğu görüldü.

Özellikle sağlıklı ve güvenilir gıda konusunda, başka bölgelere bağımlılık ciddi bir zaaf.

Kent yakınındaki bir çok tarım alanının, imar çılgınlığı yüzünden binalara ve asfalta teslim edilmiş olmasının zararları daha da belirginleşti.

Bu amaçla, kentsel tarımı güçlendirecek, destekleyecek ve özendirecek teşvik ve uygulamaların öncelik kazanması gerekiyor.

Beşincisi, çalışma koşullarında zorunlu şartlar kalktığında eski sisteme dönülmemesi gerektiği gözüküyor. Bunun iki nedeni var.

İlki, bu tür sorunlar ve felaketler önümüzdeki yıllarda gene karşımıza çıkacak gibi. İnsanlığın doğaya şimdiye kadar verdiği zarar, 3-5 aydaki kabuğuna çekilme ile düzelecek değil.

İkincisi, çalışma saatlerindeki azalma, vardiyalı, evden çalışma gibi çalışma ilişkileri de toplum yapısına girmeli.
Bu hem artan sayıdaki işsize iş imkanı sağlayıp, milli gelirden iş-zihin güçleri ile katılımlarını sağlayacak (Devlet hibe, destek ve yardımlarından çok daha tercih edilen bir yöntem olarak).
Hem de insanlara kendileri için zaman ayırma imkanı sağlayacak. Bu çoğumuzun ihtiyacı. İnsanlara, kendilerini gerçekleştirmeleri için bir fırsat. En azından gelecek kuşaklar için...

Elbette düzen değişimi sırasında ağrılı sancılar ve kayıplar olacak, oluyor. Sadece insanların hayatını kaybetmesi değil, işlerini ve hatta gelecek umutlarını da kaybediyorlar.

Ama bu durum aynı zamanda, hatalardan ders alıp bir şeyleri düzeltmek için, durma ve düşünme zamanı da sağlıyor insanlığa...

Gerçek sonucu korona değil, insanların vereceği ve uygulayacağı kararlar belirleyecek.

Şirket ve Organizasyonlar da Etkinlik ve Verimlilik Değerlendirmesi

“ Benden öncekilerin birikimiyle, varolanı gözlemlediğimce tanımlamaya çalışıyorum sadece...”

Önümüzdeki çağ; “üretim niteliğinin ve niceliğinin”, “üreten” gibi önceki dönemden farklı özelliklerde olması nedeniyle şirketlerin kavramlarında önemli değişmeler olmaktadır. Kısa bir süre karşıladığımız bu dönemin önemli sorunlarından biri de “verimlilik ve etkinlik” kavramlarının şirketler açısından yeniden gözden geçirilmesi olacaktır.

Artık “bilgi toplumunu” kendi döneminde, sanayi dönemine ait değerlendirme yöntemleri ile verimliliği ve etkinliği (ne yazık ki) değerlendiremeyeceğiz.

Ortak noktaları olmasına rağmen (para,üretim,satış,gider,gelir,vs.), yeni dönem çok daha fazla bilinmez ve ölçülemeyen kaynaklarla zenginleşmektedir.
(Personelin özellikleri,ekip çalışması, bilginin boyutu; derinliği ve etkinliği, üretilen teknolojinin ya da yöntemin üretimdeki, satıştaki toplam faydası, işe yararlılığı, faydanın sürekliliği ve kullanırlığı, teknolojinin katkısı, rekabet koşulları, toplam kalite uygulamaları ve katkıları, şirket kültürünün ve ruhunun önemi ve katkıları ile yine aynı araçların üretime olan dolaylı ya da direk engellemeleri, birbiri ile çatışan konumların zararı ya da faydası, vs)

Burada dar bir alan seçtim. Özellikle KOBİ ölçütünün üstündeki organizasyonlar için “Bir personelin verimliliğini ve etkinliğini”, şirketin verimliliği, etkinliği ve nihai hedef olan kâr üzerindeki konumunu ve nasıl ölçülebileceğini ele almaya çalışacağım.

Çünkü KOBİ ölçütündeki firmalarında bir gün, bir şekilde bir araya gelerek, büyük organizasyonlara dahil olarak çalışacağını düşünüyorum.
Yurt dışındaki şirketlerden faydalanılmış olsa da genelde yurt içi, yani toplumumuza ait şirketlerin gözlem verilerini içermektedir.

Önce elimizdeki verileri başlılarla sıralayıp ardından da bu verileri tanımlamaya, konumlarını verimlilik ve etkinlik açılarından saptamaya çalışalım.

* Şirket ve organizasyon kavramları
* Yönetim yapısı ve yönetici profili
* Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü
* Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge
* Değerlendirme

1) Şirket ve organizasyon kavramları; Ticari işletmeler verimliliklerini kaybetmeye başladıkları zaman ölmeye başlarlar. Organizasyonlar ise, etkinliklerini kaybetmeye başladıkları zaman dağılıp yok olmaya yaklaşırlar.
Şirketler, ticari organizasyonlardır.
Verimli bir şirket eğer etkinliği zayıfsa ya da zayıflıyorsa, bir süre sonra piyasadan çekilmek zorundadır.
Etkinliği güçlü ama verimsiz bir şirket, çok uzun süre piyasa da barınamaz.

Neden?
Çünkü şirketlerde tıpkı bütün diğer canlı organizmalarca düzenlenmiş yapılar ve örgütlenmeler gibi, kendisini oluşturan birimlerin toplamı (ama her birinin “tek tek” toplamından daha fazla) olan; farklı bir kültürü, felsefesi, ruhu ve bir ömrü olan organizmadır.
Doğarlar, büyüyüp gelişirler, çöküp ölürler.

Ancak çöküp ölme konusu, bir canlı organizmanınkinden farklıdır. Çünkü çevresi ile olan etkileşimi, var olma mücadelesi, gücü, felsefesi bu tür organizmaların yaşam süresini ve ölüm şeklini etkiler.

Ya büyüyerek, farklı birimlere ayrılarak (değişerek) ya başka bir organizma ile birleşip yeni bir yapı kazanarak (hem büyüme hem de değişim) ya da yaşam alanı kaybıyla sonuçlanan toptan her şeyi ile tamamen piyasadan çekilme ile sonuçlanabilir.

Başka bir organizma ile birleşmek ya da büyümek için farklılaşmak; enerji ve zaman ve güç isteyen faaliyetlerdir. Bu nedenle daha çok büyük, iri ve güçlü organizmalar geçekleştirebilir.
Küçük organizmalar ise büyüme alanını veya imkanını kaybettikleri zaman ölürler.
Ancak bir kısım küçük organizma bir araya gelerek bir birlik oluşturabilirlerse, bir süre daha yaşayabilirler. Bu birlik içinde farklılaşıp iş bölümüne yönelebilirlerse, yeni tek bir organizma gibi hareket edebilirlerse, büyüyebilirler.
Ancak bu farklılaşmadan sonra ayrılan birimlerin, tek başlarına fazla bir yaşam şansı yoktur...

Şirketlerin nerede farklılaşıp yeni alanlara açılacağını, nerede (?) kendi çabalarıyla büyüyeceğini ya da nerede (?) birleşip yeni bir formada büyüyeceğini ise; şirketin ruhu, kültürü, verimliliği ve etkinliği gibi araçlar belirler.
Bu “nerede?” noktalarını geçiren firmalar için ise, geri dönüş şansı çok azdır.

 2) Yönetim yapısı ve yönetici profili; Ülkemize yurt dışından yönetim konusunda “guru” adı verilen bir unvan ile gelen ve konferanslar veren ya da kitapları okunan çok sayıda uzmana ait bilgi bulunmaktadır. Bu kişilerin verdikleri bilgiler mantık olarak doğru ve genel olarak çok faydalı olmakla beraber ülkemiz açısından süzgeçten geçirilmeye ve uyarlanıp değiştirilmeye ihtiyaçları vardır.
Çünkü toplumumuz karma bir toplumdur. Dünyaya bakış açısından, felsefesine, yaşam tarzından, kültürel kimliğine kadar.
Bu bizim belli bir sınıflandırma içinde olmamızı engellerken aynı zamanda şartlara ve koşullara karşı önemli bir avantaj sağlamaktadır. Ancak çok ciddi yönetim hatalarımızda mevcuttur. (Açıklama Notu -1)

Ülkemizde önde gelen hatalardan biri “kaportacılık” adını verebileceğim; kişiler hakkında hatalı yargılara ve bu kişinin hatalı pozisyonlarda kullanılmasına yol açan ön yargılardır.
Aslında insansın iç doğasından (biyolojik –genetik yapısından) kaynaklanan bu bakış açıları, zaman zaman çeşitli şekillerde gündeme gelmektedir. (Düzgün fizik, konuşma, giyim ve çevre =arkası).
Karşımızdaki kişi ile olan iletişimimizde, karşımızdaki hakkında fikir verip onu tanımlayabileceğimiz sınıflandırmalara sokmamızı sağlayan bu yargılar, kişiler arası iletişimde de ön saftadır.

Bireyleri değerlendirirken, ilk intiba fikirlerinin öne çıkıp, diğer niteliklerinin ikinci planda değerlendirmeye kalması ve değerlendirmeyi etkilemesi, çoğu zaman “yanlış işe yanlış adam” şeklinde, insan kaynaklarının etkin kullanımını önlemektedir.
(Açıklama Notu -2)

Kimi büyük şirketlerde çeşitli sorulardan oluşan ve kişinin karakter profilini çizen testler ise, kişinin organizasyon içinde nerelerde kullanılabileceğini gösterirken, bu kişinin verimliliği ve etkinliği hakkında çok fazla bilgi vermemektedir.
Bu testler kaç sorudan oluşursa oluşsun, genelde üç yönlü hedeften oluşan ve dar tanımlar içinde gruplanmış kişilik profiliyle sonuçlanmaktadır.

Ancak yine de bu değerlendirme sonuçları, daha önce tanınmayan kişinin tanınması ve sınıflandırmaya sokulması için başvurulabilen ve kişinin, kendisini olduğundan farklı göstermesinin önüne (bir nebze) geçebilen, alternatifi az olan yöntemlerdir.

Ancak şimdi durum değişiyor. Yönetim yapısı, personelin yapısı, bilgi birikimi ve üretim değişiyor. Sanayi tipi üretim için geçerli olan bazı yaklaşımlar değişmeyecek mi? Elbette değişecek; bu gün işe alınan kişi, yarın, kendi şirketiyle ya da başka bir şirkette, karşıya rakip olarak çıkmayacak mı?

Üstelik şirketin zayıflıklarını ve yapısını öğrenmiş iken... Şirket, bu kişiyi elinde nasıl tutacak ya da önleyecek?

Çünkü bilgi çok esnek, çok kolay farklılaşan bir ürün. Şirketten daha çok flaş disklerle değil, kafaların gitmesiyle çıkmakta ...
Yönetim stratejilerinde ele alınması gereken konular ve belirsizlikler eskisine oranla çok daha fazla artık...
Şirketin bunlarla baş etmek için geliştirdiği teknik bilgi birikimin ve yöntemlerin, rakip şirkete geçmeyeceği nasıl garanti altına alınacak?
Ya da eğitilen, üzerine yatırım yapılan eleman nasıl elde tutulacak?

Üstelik yeni çalışan profili, sadece eskinin mavi gömleklisinden değil, beyaz gömleklisinden de çok farklıdır: Daha bilgili, bireyselliğine daha düşkün, menfaatlerini ön planda tutan bir felsefenin içinden gelmiştir. İşinden sadece maddi ve manevi tatmin sağlamasının yanında kariyerde beklemektedir. İki üç yıldan fazla aynı konumda tutmakta zordur.
Konumunu, daha üst bir düzey olmak üzere geliştirmek zorundadır.
Şirketler bu imkanı, ancak büyüyerek çalışanlarına verebilirler. Çalışanlarda ancak bu şekilde, bireysel hedefleri ile şirket amaçları arasında paralellik kurup, bağdaştırabilir.
Şirketin büyümesi ve gelişmesi hem içsel hem de dışsal nedenlerle bir zorunluluk, tek var olma yoludur.
Üretmek ve bunu satmak yeterli değildir artık...

Bir şirketin diğerini yok ettiği dönem, piyasadan sildiği dönem bitti. Şirket çok sıkışırsa, en son çare olarak rakibi ile birleşebilir.
Bu dönemde şirketlerin kendi içsel nedenleriyle yıkımı daha ön plandadır. Dışsal neden ise şirketin yaşam alanının daralması olacaktır.
(Artık şirket yöneticileri strateji planlarken “satranç “ değil, “ go” oynamak zorundalar.)
Şirketlerin yöneticileri de bu durumda, önceki yöneticilerden çok daha kapsamlı ve geniş alanlara hitap etmek zorundadır.

Bir süredir EQ moda oldu. Duygusal zeka adı da verilen bu yeti, zeka gibi (IQ)aranılan ve önemli sayılan bir nitelik haline geldi. Neden?
Çünkü artık üründe farklılaşma var. Toplu üretim/tüketim uygulamaları (standart üretim, pazarlama,satış, fiyat ve ödeme koşulları, vs) yerine, bireysel tüketicinin zevk ve tercihlerine daha kolay uyum sağlayan ve bireye hitap eden her bireye ve onun durumuna göre farklılıklar gösteren üretim/tüketim uygulamaları gelmiştir.

Bunu anlamı artık ürünü satmak içinde, üretmek içinde insanı ve onun isteklerini ihtiyaçlarını daha iyi anlamak, kavramak ve daha hızlı cevaplandırmak zorundasınız.
Aynı şekilde bu ürünü üreten kişilerle de, bireysel müşteri tercihlerini aktarıp üretebilmek için daha fazla muhatap olmak zorundasınız.
Altında çalışan kişilerin çözüm bulması gereken problemler artıkça, yöneticilerin de daha fazla bilgiye ihtiyaç duyacağı kaçınılmaz.

Bu durumda yöneticinin, insana karşı daha duyarlı olması, onu anlayabilmesi, gerekirse kendisini onun yerine koyabilmesi (empati = EQ) bir ihtiyaçtır. Hem içeride üretebilmek için, hem de dışarıda bu ürünü satmak için...

Yöneticinin ürün sattığı ve yönettiği insanları anlaması için, onların eğitim, yaşam tarzı, tüketim alışkanlıkları, problemleri, yaptıkları işin niteliği, günlük sorunları ve hatta korkuları hakkındaki bilgilere de sahip olması gereklidir.

Çalıştırdığı elemanın, nasıl geçindiğini, nasıl işe gidip geldiğini, gün içinde ne tür sorunlarla uğraştığını bilmeyen bir yönetici fazla başarılı olamaz ... En fazla bir idareci olur. (Durumu koruyan, idare eden kişi.)
Personel hakkında görerek öğrenmek farklıdır, yaşayarak öğrenmek farklıdır. (Biz de Osmanlıdan kalan “Alaylı Zabit” gibi…) Çekirdekten yetişme iş adamlarının başarılarını ana nedeni de, bu dönemlerden aldıkları görgünün kazandırdığı tecrübe birikimidir.
Ancak bütün bilgiler gibi, tecrübe ile edinilmiş bilgilerinde sınırı vardır. Geçmişteki sıkıntıların ve koşulların değiştiği, yerlerine benzer gözüken ama farklı çözüm yöntemlerinin gerektiği unutulmamalıdır.

Yönetici, görev-sorumluluk alanına giren işlerin tümü hakkında, “genel bilgi sahibi” olmalıdır. Tabii bu bilgi düzeyi; o işin uzmanının ki gibi,“gerekirse yapabilecek” düzeyde olması gerekmez. Çünkü artık öğrenilmesi gereken bilgi miktarı, kişi sınırlarını aşmıştır. Daha çok ana hatları ile ve yapılan işin sonuçları itibariyle ne işe yarayacağını, nasıl kullanılacağını bilecek kadar... Böylece yapılan üretimi-işi takip edebilir.  Çünkü işi tamamlayan diğer işleri ve üretimleri bağdaştırıp, istenilen ürünü elde edecektir.

Diğer yandan yönetici, aynı zamanda sorumlu olduğu birimin de lideridir. Altındaki yöneticilerde aynı zamanda kendi alt birimlerinin lideridir. Bireyler arası çatışmaların azalması ve uyum içinde çalışmak için (üretimin yapısına göre değişir) dikey hiyerarşiyi ve yeni fikirlerin gelişimine olanak tanıması için  yeterli özgürlük düzeyinde, yatay örgütlenmeyi de sağlamalıdır.

Yöneticinin aynı zamanda çözüm üretebilmesi gereklidir. Çözüm üretmek ise, farklı bir süreçtir.

Sorunun doğru tanımlanması, nedenleri, olası çözüm yolları ve alternatifleri analiz edilmelidir.
(Bizim genel sorun çözme yöntemimiz ; eleştirmek ve hatalıyı bulup, ona yaptığı hatayı yapmamasını söylemek yönündedir. Ancak alternatif çözüm önerileri pek yoktur.)
Bütün bunları yapabilmek içinde, kişinin çok farklı bakış açılarını bağdaştırabilen ve bir olayı mümkün olduğunca çok sayıda farklı bakış açısından değerlendirebilen bir düşünce yapısına ihtiyaç vardır.
Bunun anlamı, yöneticinin ya da çözüm bulacak kişinin çok yönlü bir yaşam tarzı sürmek zorunda oluşudur.
Çok farklı ve alakasız konularda da bilgi sahibi olmak ve olaylara bu bilgilerin verdiği düşünce alışkanlıkları ile de yaklaşmak durumundadır. (Açıklama Notu -3)

Duygusal açıdan dengeli olabilmek ve insana saygı duyabilmek, empati açısından çok önemlidir.
Kendisini olduğundan fazla (kaporta) ve farklı gösterenler, hem kendi iş geleceklerini hem de şirketin menfaatlerini uzun vadede tehlikeye atarlar.
İyi bir yönetici, kendisinden bilgi ve zeka olarak üstün kişilerle çalışabilecek düzeyde üstün olmalıdır.
Çünkü kendi bilgi düzeyi yanında, diğer yeteneklerini ve zayıflıklarını doğru kullanması bu üstünlüğünü sağlamaktadır.
Bu; şirketin menfaatlerini, dolayısıyla o şirket ile hedeflerini uyumlaştırmış personelin menfaatlerini, ön plana çıkartmaktır.

Bu da ancak bir “lider” özelliğidir.

Zaman zaman görev ve konum değişikliği, işin ve sorumluluk alanının değişmesi, aktif sosyal hayat ve kendini geliştirmek eskiden olduğu gibi yeni dönemde de, yöneticilerin temel özelliklerinde olacaktır. Buna yüksek empati, alçak gönüllülük, liderlik gibi, yeni olmasada, daha önce fazla üzerinde durulmayan sıfatlarda eklenmiştir. (Açıklama Notu -4)

3) Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü; Daha bilgili, üretken ve çözüm üreten, sosyal hayatına ve kendisine daha çok zaman ayıran, daha yüksek hedefleri olan, biraz dik başlı, biraz asi, kontrol edilmesi ve yönlendirilmesi daha zor, kendi hedeflerini üstün tutan ve biraz da bencil bir profil çizmektedir yeni çalışan ...
Şirketin eğittiği, geliştirdiği personelini kaybetmesi önemli bir ekonomik kayıptır.
Öteki yandan yeni çalışan profili ve özellikleri daha gençtir. Ancak ülkemizde ancak çıkan emeklilik yaşının ileriye alınması bu profili değiştirmektedir.
Bu nedenle çalışanı genç ve orta yaşlı olanlar olarak iki grupta inceleyip, irdelemeye çalışacağım.

Bir tarafın gençliği, enerjisi ve üretkenliği, diğer tarafın sabrı, tecrübesi, uzak görüşlülüğü doğru bir karışımla kullanılmalıdır.

Bu değerlendirmeden önce şirket ruhu ve kültürü kavramlarına dar anlamları ile kısaca değinmekte fayda var.
Aslında birbiri ile iç içe geçmiş bu kavramların bazı noktaları farklıdır.

Şirket ruhu; şirketin başlangıcından itibaren temeli oluşturan, şirketin (ya da organizasyonun) ekonomik ve sosyal hedeflerini belirleyen, mutlak sınırlar içine sokulmamış, çalışanın ve şirketin faaliyetlerini ortak amaçlara yönlendiren “öz”dür.
Diğer bir deyişle, şirketin görünmeyen temelini oluşturur.
Bu kapsamda şirketin amaçlarına yönelik faaliyetlerde, “gerek personel, gerek ise şirket verimliliğini” direk olarak etkiler.

Şirket kültürü daha farklı bir yapı olarak; şirket ruhu üzerinde ve şirket faaliyetleri ile yükselip gelişir. Şirketin maddi ve manevi değerlerinin birikimi, deneyimlerin ve bilgi birikimi ile oluşur.
Değişen şartlara uyum, yeniden yapılanma, hiyerarşi yapısı, şirket içi ve dışı iletişim, değişime tepki verme şeklindeki, şirketin faaliyetleri sırasındaki tüm aktivitelerini barındıran ve zamana /şartlara göre değişebilen felsefedir.
(Burada felsefe teriminden; kendi içindeki ve dışındaki değişime tepki verme , iletişime girme ve bilgi alış-verişinde bulunarak bilgi toplamayı ve sentezlemeyi kast etmektedir.)

Günümüzün genç çalışanı (binlerce yıldır bütün gençlerde olduğu gibi), tatmin edilmemiş istek ve arzuları ile yüklüdür. Yüksek hedefler, büyük arzular, risk alabilme özellikleri, heyecan ve hedeflenen büyük başarılar, kendine duyulan güven... Bu amaçta düşünülmeden savrukça harcanabilecek yoğun bir enerji...

Ancak teorik bilgi ve kısa deneyim, bu değerlerin hepsini olumlu ve doğru bir şekilde kullanılmasını garantilemez.
Etkinliği yüksek olan genç çalışanın, verimliliği ise daha düşüktür.
Faaliyetleri ile geleceğe yönelik yatırımları, yoğun bir faaliyete girerken, zekice yapılmış planlardan çok daha fazlası (kendi içinde kusursuz olan bir plan, gerçekte uygulanamaz ya da yarım uygulanabilir olabilir); yani bilgi olarak “deneyim” gereklidir.

Orta yaşlı personel ise daha sakindir. Daha uyumludur ve enerji tasarrufu daha ön plandadır. Daha önce denemişlerin bilgisini ve sonuçlarını yıllardır analiz etmiştir. Şu anda yapılanlarda, gençliğinde bolca harcadığı enerjisinden de pay vardır. Herhangi bir faaliyete girerken, sadece kısa vadeli hedefleri değil, orta-uzun vade olası olumlu/olumsuz sonuçları da görmeye çalışır. Amaca en az enerji (para, ekipman,plan,arzu,beklenti,vs.) ve zaman kaybıyla, nasıl ulaşılacağını düşünür. Yani daha sağlam ve küçük adımlarla amacını hedefler. Başarısızlık durumunda en baştan kaldığı yerden değil, bir önceki adımından devam edecek şekilde işini planlar.

Elimizde üçüncü bir psikolojik veri daha vardır. Bir gruba ait olma dürtüsü... (Açıklama Notu -5)

Şirketler amaçlarını gerçekleştirirken, sadece ellerindeki maddi imkanlarla değil, ayrıca şirketin sahip olduğu ruhu ve kültürü de kullanırlar.

Şirket ruhu, şirketin hedeflerini belirtmiş ve onun toplumsal hayat içinde sosyal bir sorumluluk yüklenmesini de sağlamıştır. Şirket çalışanları, çalıştıkları şirketlerin sosyal statüsüne ve toplum içindeki rollerine bakarak, kendi değerlerini ve önemlerini saptamaya çalışırlar. Topluma faydalı, üretken güçlü bir şirketin çalışanı olmak... Bu durumun sağladığı tatmin, çoğu zaman maddi değerlerle sağlanan güdüler kadar güçlüdür.

Şirket kültürü, hiyerarşiyi de düzenler. Ve bu amaçlara ulaşılırken izlenecek yolları, yöntemleri saptar. Kullanılan yöntemlerin, personelin değerleri ile çatışması durumunda ise iki olasılık vardır: Ya yanlış bir yol izleniyordur ya da personel şirket kültürünü tam kavrayamamıştır. Her iki durumda da etkinlik düzeyi ve orta-uzun vadede verimlilik düşer.

Şirket içinde farklı kuşakların bir arda çalışmasını, bunlar arasında iletişimin “amaca yönelik” olması, çalışanların bir gruba ait olma güdüsünü yaşamasını ve şirket organizasyon sisteminin düzenli işleyip, değişime çabuk uymasını, kuşaklar arası görüş farklılıklarının çatışmaya dönüşmeden çözümlenmesini ve gizli hiyerarşik yapıyı; şirket ruhu ve kültürü sağlar.

Eski personelin şirket mitleri ve faaliyetleri, yeni nesil’e aktarılırken aynı zamanda şirketin ruhu ve kültürü de aktarılır. Geçmiş deneyimlerin olumlu ve olumsuz sonuçları, bir sonrakilere sunulur ve onların bunların üzerinde yeni deneyimlere girmesi sağlanır.

Çalışanlar bir gruba ait olma ve bu grubun dahil olduğu daha büyük grubun (toplumun) içinde başarılı sonuçlar alması, şirketin en sağlam desteklerinden biri olur. Sıkıntılı dönemlerde birlik olan, sıkıntılara ortak katlanan personel, iyi dönemlerde de daha paylaşımcı  -birbirini destekleyici olur.

Ücretlendirme politikaları, bu sebeple de personel açısından önemlidir. (Elbette kimse, kolay kolay ben bunu hak etmedim, alamam diyemez ama ...) Ücret aynı zamanda, şirketin personelini ve faaliyetini nasıl takdir ettiğini gösteren somut bir kanıttır.
Kişilerin şirkete yaptıkları katkıların doğru şekilde değerlendirilmemesi, katkının ödülü-bedeli olan ücretlerin dengesiz oluşu, personelin şirket kültürünü ve ruhunu sorgulamasına ve öz’ün kaybedilmesine neden olur. Verimlilik ve Etkinlik azalıp, yok olur.

Bu personelin ücretini az bulmasından dolayı olmaz. Güçlü şirket kültürü ve ruhu ile bu ücretlendirmedeki hataların, tolere sınırlarını genişletebilirsiniz. Ancak eğer, bu şartlar herkes için geçerli ise mümkündür.
Aksi halde personel grubun dışına itildiğini, dahil olamadığını ve benimsenmediğini hissedecektir.

Sonuçta; ücretlendirme de kişileri gruba yaptıkları katkı çerçevesinde ödüllendirmek çok önemlidir. Gereğinden çok vermek gibi az da vermek aynı şekilde sonuçlanır.
Personelin çalışırken yaptığı hatalara karşı, firmanın göstereceği tolere ve izleyeceği çözüm yolları, şirket kültürünün gelişimi ve alınan olumlu sonuçların sürekliliği açısından çok önemlidir.

4) Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge;

Çağımız teknoloji çağı...
Gelecek iş hayatı, bugün evlerde ve işyerinde kullandığımızın çok üstünde bir teknoloji kullanımı ile iç içe geçecek.

Büyük olasılıkla kağıt para kullanımı zamanla sınırlanarak ortadan kalkacak. Yerini elektronik para(lar) alacak. (Sanırım, büyük şirketler kendi özel elektronik paralarını ve bunların kullanımını sağlayacak özel çipli kartlar oluşturacak. Mesela şu an cep telefonlarıyla çeşitli elektronik araçlardan alışveriş yapılabiliyor...)
Devlet elektronik sistemler ile toplumu ve hareketleri, tüketimi, gelir dağılımını ; “ AĞBİ ” (Big Brother –George Orwell; 1984) olarak gözleyip takip edebilecek.

Ancak ekonomik birimlerin ve güçlerin gelişimi, zamanla bunları siyasal bir güç haline de dönüştüreceğinden,
devletin esas rolü; bu güçler arasında dengeyi sağlamak ve düzenlemek olacaktır. Böylece devlet, kendi içinde barınan siyasal ve ekonomik güçler arasında hakemlik yapan, tarafsız dengeli bir konuma çekilecektir. (Bu aşamaya gelmesi, ancak ekonomiyi ve toplumu ilgilendiren tüm “sosyal devlet yükümlülüklerinden” sıyrılması, özelleştirmesi ardından mümkün olacaktır.)

Bir ihtimalde, özellikle ekonomik dengelerin bozuk olması durumunda devlet, kendi ekonomik birimleri ile toplumsal yaşama tekrar girerek adaletsizlikleri gidermesidir. (Bu ihtimal düşük gibi gözükse de, ekonomik bölgeler ve güçler arasındaki farklılıkların çok olması, bu tür oluşumları zorunlu kılabilir.)

Bu ortamda yeni bir iş yapısı daha gelişecek, rekabet eden firmalar da bu iki yapı arasında bir nokta da olacaklar.
Ya sanayi tipi üretimi ve örgütlemeyi sürdüren firmalar ve organizasyonlar,
Ya da bilgi ve hizmet ağırlıklı üretim yapan firmalar ve organizasyonlar.

Sanayi tipi üretim yapan firmalar da oluşacak sorunlara çözüm bulmak, önceki dönemlerin birikimini ve içinde bulunulan dönemde diğer işletmelerin çözüm uygulamalarını inceleyerek gidermek mümkün olacaktır.

Ancak esas yenilikler üretimin büyük kısmını gerçekleştiren hizmet ve bilgi ağırlıklı üretim yapan işletmelerde ortaya çıkacak.

 İş yerine ve iş ortamına bağımlılık azalacak, mobilite artacak ve artık eski “şirket kültürü ve ruhu” kavramları büyük darbeler alacak...

Çünkü fiziksel temas azaldıkça, insanları bir grup olarak yönetmek zorlaşacak. Ya toplumsal kültür bu grup ruhunu vermeli ya da şirketler bir ömür boyu bir eleman ile çalışma garantisi vererek, hatta sonraki kuşaklarını da eğiterek, gelecekte çalışacak istihdamı şimdiden oluşturmaları gerekecek.
Bu amaçla planlama ve organizasyon ön plana çıkacak.

Verimlilik için en önemli etken, yapılan faaliyetler ve onların orta-uzun vadeli sonuçlarını barındıran etkinlikler olacaktır.
Bireylerin iş yerinden bağımsızlaşması ya da bağın azalması, aynı zamanda “zamanın daha iyi değerlendirilmesi” olacaktır.
Zaman kullanımı aynı derecede verimlilik için önemlidir. 
Diğer yandan bireylerin çalışma zamanlarının azaltılması, tüketimi artırmak, yeni gelişim noktalarını (teknolojik buluşlar) yakalanabilmesi için, bireysel gelişimi teşvik etmek amacıyla desteklenecek. (Açıklama Notu -6)
(Bizim böyle bir döneme girmemize en azından bir 40 yıl vardır diye düşünüyorum. Bu nedenle şu an bu konu üzerinde durmak gereksiz.)

Ancak bir geçiş döneminin başında olduğumuzu ve aşama aşama, bu yönde evrelerden geçeceğimize göre, daha yakın zaman içindeki olası stratejileri saptamaya çalışacağım. Konu almaya çalıştığı zaman dilimi önümüzdeki 20 yıllık bir dönem içindir.

Olası uygulanabilecek stratejiler şunlar olabilir.

1) Yeniden yapılanma çerçevesinde küçülme ve uzmanlaşma
2) Büyümeler, birleşmeler, ortaklılar
3) Üründe farklılaşma
4) Belli bir üründe tekelleşme
5) Organize bir şekilde çevre ile bütünleşme
6) Toplumsal sosyal rol alma
7) Yayılma , dağılma

Aklıma ilk gelenler. Bunlardan ilk dördü genel olarak bilinmektedir veya tahmin edilebilmektedir. Diğerleri için ise herkes gibi benim de farklı yaklaşımlarım var.

Şirketler çevreleri ile bütünleşirken iki yöntem birden uygulayacaklar.

* Ürettiği ürünlerin yarı mamul ara ürünlerini, üreten firmalarla ortak ticari organizasyonlar kurmak ve bu firmalar arasında da ticareti kontrol edip desteklemek.

* İkinci olarakda; gerek bu firmaların gerek ise kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını da bu organizasyondan sağlayarak, sağlam ve temel bir tüketici grubu oluşturmaktır.

Genel olarak bu işlemlerde kendi para birimini kullanacak ve sisteme yeni firmaların katılımı ile büyüceklerdir. İhtiyacın üstündeki ürünlerin sistem dışına satılması ile sistem içinde üretilemeyen ürünlerin tedarikine yapılacaktır.
 
Aynı zamanda toplumsal rol ve siyasi güç sağlanacaktır. Bu tür örgütlenmeler de; din, ideoloji, kültür gibi ortak değerler birleştirici olabileceği gibi; sert rekabet koşulları, düşük kalitede üretim veya talep yetersizliği gibi ekonomik şartların bölgesel olarak yaygınlığı ve etkisi de, birleştirici olabilecektir.

Bölgelerindeki toplumda “sosyal rol” alma amacıyla kimi ticari organizasyonlar, bir sosyo-ekonomik işlevi yüklenip, faaliyet alanı olarak seçeceklerdir. Seçtikleri bölgenin gelişen tüketim gücünün yüksek olması bu kararlarda önemli olacaktır.

Özellikle üründe farklılaşma, hizmet kalitesinin ve hızının artması, düşük kar marjları ile süreklilik arz eden ürün yelpazesi geliştirmek, şirket için stratejik noktalar olacaktır.
Bu şirketin hizmetleri-ürünleri, toplum içinde vazgeçilmez ve gündelik hayatın doğal bir parçası haline gelene kadar, rakipleri ile rekabet edecektir.
Marka ve imaj kavramları ve gelişimi gene ön planda olacaktır. İmajın korunması ve geliştirilmesi ise, şirketin etkinliğinin ana göstergesi olacaktır.

Yayılma, dağılma; kimi şirketler özellikle de elektronik alt yapının sunduğu imkanlar ile küçük birimler (şube, bayi, franchise, vb.) halinde, bölgelerinin dışında geniş bir alana, küçük birimlerle yayılmışlardır. Marka ve imaj kavramları, bu şirketlerin etkinlik alanlarını da genişletmektedir. Merkez ve alt merkezler arasında koordine edilen faaliyetler ile düşük maliyetlerle üretim geliştirilebilmektedir.

Temel olarak, bilgi ve bağlantılı hizmet sektörleri bu yönde gelişecektir. (Evden işin takibi imkanı ile maliyetler önemli oranda azaltmaktadır.)
Çalışanların çalışma saatlerindeki esneklik ve duruma göre inisiyatif kullanma imkanlarının yüksek oluşu, şirket felsefesinin evrenselliği, şirketin ana stratejik unsurlarındandır.

Denge, şirketlerin gerek iç büyümelerinde ve gelişimlerinde gerek ise dışarıdaki faaliyetlerinde önemli bir kavramdır. Tüm faaliyetlerde var olan sistemlerin dengelerinin korunması, farklılıkların en aza indirilmesi, sürekliliğin anahtarıdır.

Bu nedenle de şirketler sadece güçlü oldukları noktalarda değil aynı zamanda zayıf oldukları noktaları da dikkatle kullanacaklardır. (Çünkü bilinen zayıflıklar, özellikle rekabet konumunda rakibe karşı önemli avantajlar sağlamak için stratejik olarak kullanılabilir. Var olan zayıflığın ne olduğunun, güçlü yanlarda olduğu gibi çok iyi analiz edilmesi gerekir.
Zayıflık giderilemez, ancak onun tamamlaması ile yerini alacak olan başka bir zayıf nokta ile değiştirilebilir.
Bu nedenle mesela;  yönetiminde sorunlar yaşayan bir firma, yetki göçerimi ile sorunun çözümüne başka bir boyut katabilir. Finans kaynakları sınırlı bir şirket, güçlü bir şirket ile ortak faaliyet alanı oluşturabilir.)

5) Değerlendirme : Üretimin sayılabilen ürünlerle olduğu dönemlerde, kişilerin verimliliklerini ve etkinliklerini, üretime olan katkılarını saptamak ve bu çerçevede ücretlendirme politikası izlemek, organizasyon yapısını ayarlamak nispeten daha kolaydır.

Ancak hizmet ve bilgi gibi, sayılamayan ürünlerin üretiminde, kişilerin bu üretime ve üretimin gelire dönüşmesinde katkılarını değerlendirmek ve çok daha zordur.

“Bir bilgisayar programını yazan, yoksa onu kullanan mı daha çok üretiyor ya da bunu pazarlayan mı? Hangisinin şirketin gelir kazanmasında payı daha yüksek...
Bilgisayar programcısı bilgisi ile üretiyor. Sadece bilgi değil, hayata bakış açısı, sorunları çözüm yöntemi de üretimimin içinde...
Ancak öteki yandan bunu kullananda kendi amacına göre çok farklı şekiller de kullanabilir. Üstelik kullanırken geçmişten gelen bilgi birikimi de mevcut ve daha iyi bir program için nelere ihtiyaç olduğunu en iyi fark eden de o …
Diğer yanda ise bu üretimi satan, çevresini ve önceki birikimini işe sokan pazarlayıcı eleman olmasa, bu satış olmayacak... Yani üretim satılamadığı için değerli olmayacak...”

Şimdiye kadar sanayi toplumlarında, sanayi tipi işletmeler ve organizasyonlar için geliştirilen; bilgi ölçme, performans değerlendirmesi yöntemler bu organizasyonlarda aynı verimlilikte işlemiyor.
Çünkü kişinin yaptığı faaliyetlerin uzun vadede kâr’a dönüşmesinde önemli bir faktör olan etkinlik, nasıl ele alınacak?

Verimlilik bir doğrudur. İki vektörün birleşmesi ile oluşur.

Üretimde, maliyetlerin üstüne çıkıldığı noktadan başlar ve bir tepe noktası ile (kapasitenin bir kısmı atıl’dır) en yüksek birim başı verimliliğe ulaşılır ve ardından, toplam verimliliğin en yüksek olacağı (dolayısı ile toplam gelirlerin en yüksek olacağı) doyum (işba) noktasına ulaşır. Bu noktada kapasite %100’dür.

Bu dönemde organizasyon “etkinlik” olarak en güçlü konumundadır. Buradan kazandığı atalet ile yeni girişimler ve firmanın büyümesi için en uygun ortam oluşmuştur.
Eğer firmanın bu etkinlik düzeyinde iken, büyümez ise ya da farklılaşmaz ise önünde iki seçenek vardır. Ya üretimi azaltacaktır ya da etkinlik faaliyetlerinin zorlaması sonucu üretime devam edecek, belli bir noktadan sonra ise ekonomik açıdan çıkmaza girecektir.

Çünkü etkinlik bir süreçtir. (Bir eğridir.) Bir fonksiyon olarak sürekliliği vardır. Şirketin faaliyetleri sırasında geriden gelir, şirketin en yüksek toplam verime ulaşması ile kendi tepe noktasına ulaşır.

Etkinliğin en değerli olduğu bölge fonksiyonların “x ve z” noktaları arasındaki entegral alan’dır. Bu alanda kârlılık en verimlidir. Birim başı verimlilik ve Etkinlik çizgilerinin kesişim noktası hem birim başı maksimum verimlilikten, hem de maksimum etkinlik noktasından daha aşağı bir kârlılık düzeyinde iken ulaşılmaktadır.

Bu noktada şirketin üretimine devam etmesi gider artışına yol açacağı için, gelirlerde düşme olur ve şirket zarar eder. Ancak bu noktaya gelirken yapılan faaliyetler, şirketi bu yönde zorlar.
(Bu 100 tonluk bir lokomotifin durması gibidir. Şirketi ileriye doğru iter. Şirket elindeki imkanları ya doğru olarak kullanır; büyür ya da üretime devam ederek biraz zararı göze alır.)

Etkinliğin maksimum olduğu dönem, zahiri bir noktadır. Aldatıcıdır. Şirketin kendisine en çok güvendiği, şirketin ve çalışanlarının kendilerini en çok beğendikleri dönemdir. Her şey çok iyi gidiyordur. Ve gelecekten de yüksek beklentiler vardır. Şirket durumunu değiştirmeye ve gelişmeye karar verir. Ancak “durum analiz kararlarının” geç verilmesi şirkete zarar verecektir.

Bu noktaya ulaşıldığında özellikle sayılabilen ürünler üreten firmalar için, durumu kontrol etmek ve karar vermek mümkündür. Ancak ya sayılamayan ürünler üretenler, bilgi ve hizmet gibi? Ya bu firmalar başarılarının büyüsü ile sınırı geçerlerse? Ki, bu olmaktadır.

Özellikle son dönemlerde, hızla parlayan ve biten bilişim sektörü firmalarının, sektörden çekilişlerinde bu tür hatalı kararların da payı bulunmaktadır.

Eğer bir şirketi; “Canlı ve cansız öğelerden oluşmuş, sibernetik ve canlı bir organizma” olarak kabul edersek, onunda yüksek performans dönemlerinin ardından, kontrollü düşen bir performans dönemi ile bir süre dinlenmesi, sistem içi dengesini tekrar düzenlemesi gerektiğini fark ederiz. (Nasıl bir müzik parçası, notaların arasındaki boşluk ile ancak bir bütün olup anlam bulabiliyorsa ...)

Personelin verimliliği ve etkinliği de çoğu nokta da benzer öğeler taşır.

Yavaş yavaş bilgi ile desteklenen ve elindeki imkanları daha iyi kullanmayı öğrenerek etkinleşen personel, en yüksek verimlilik noktasına ulaştıktan sonra, daha önceki faaliyetleri nedeniyle, üretimine devam eder. Bu arada verim oranı düşer ancak, hala üretiyordur ve etkinliği ile uzun vadede yeni iş beklentileri ve projeleri vardır.
Personelin artık etkinliğinin maksimum seviyeye ulaştığı dönemde, şirketin uygulayacağı politikalar ve personeline yapacağı yatırımların vakti gelmiştir.
Eğer personel bu dönemde desteklenip, geliştirilemezse kaybedilir. (Verim düşer, mutsuzlaşır, iş tatmini azalır ve başka çıkış noktaları arar) İyi bir yönetici, aynı zamanda lideri olduğu personelini bu dönemde empati kullanarak anlamalı ve desteklemelidir.

Halen insan kaynaklarında bu amaçla kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Bu yöntemlere ek, bir kaç değerlendirme yöntemi daha ekleyebiliriz.

Personelin verimliğini değerlendirmek için;

a) Personelin verilen işi standartlara göre ne kadar süre de bitirdiği.
b) Yeni bir projeye ne kadar sürede başladığı
c) İşini yaparken kullandığı imkanların ve kaynakların maliyeti
d) İşinde yaparken yakaladığı standartlar yükseliyor mu yoksa aynı mı? (Eğer artık standartlarına ulaşmış ise, benzer nitelikteki tüm işleri  birbirine yakın sürelerde ve benzer yöntemlerle, yakın maliyetlerle yapmaya başlamıştır.)
e) Bu kişinin bulunmadığı dönemlerinde (mesela yıllık izinlerinde) şirketin üretim veya satış performansındaki değişimler,

Personelin etkinliğini değerlendirmek için;

a) Bir işi yaparken gerek şirket içi gerek ise şirket dışı kurduğu ilişkilerin sayısı, yoğunluğu, sıklığı,
b) Kurulan ilişkilerin sürekliliği ve daha sonraki dönemlerde bu iletişimde bulunulan çevreden gelen, iş bağlantılarının ve faaliyetlerinin oranı (Şirket içi personelde; her ay bütün personellerden diğer personellerin eğitim eksiklikleri ve ihtiyaçları konusunda tavsiyeler istenebilir. Personelin kendisinden eksiklikleri ve hedefleri konusunda ve daha önce belirlenen hedeflerdeki durum konusunda kısa raporlar istenebilir.)
c) Personelin iş arkadaşları ile olan ilişkileri ve bu ortamdaki psikolojik konumu; çalıştığı grup içinde almış olduğu (şirket prosedüründe görev tanımı olarak tanımlanmamış) sosyal rolü,
d) İş ilişkisi bitmiş olanlarla (kişiler ya da firmalarla ) olan iletişim yoğunluğu ve sürekliliği,
e) Personelin orta ve uzun vadeli sosyal ve ekonomik hedeflerinde değişmeler ve yeni hedefleri,
f) Bilgi paylaşım oranı, başkalarının bilgilerini kullanma oranı,
g) Halen yapmış olduğu iş için; gelecek dönem içinde 1-3-5-10 yıllık dönemlerde karşılaşılacak sorunların ön görüleri ve olası tahminleri ile bunlara uygun çözüm önerileri;
h) Söz konusu olası sorunların hazırlık aşamalarının tanımı ve bu aşamaların bağlantıda olacağı diğer işlere pozitif ve negatif etkileri;
i) Belirtilen sürelerde sorunların gerçekleşme oranı ve çözüm sırasında önerilmiş yolların kullanım oranları,
j) İlişkide bulunulan dış çevredeki değişimin yönü ve bunun gelecek dönemlerdeki işlere etkisi,
Konularındaki faaliyetlerini, önerilerini, uyarılarını ve önlemlerini, bu konularda yaptığı çalışmaları izlemek gerekecektir.

Bütün bu verileri saptamak için şirket içi iletişimde kullanılan intranet üzerinde, basit bir raporlama /dosyalama ve bilgi paylaşımı amaçlı bir birim açmak yeterlidir. Hazırlanacak sistem, belli noktalarda kişisel şifrelerle diğerlerinin kullanımına kapalı olacağı olmasına rağmen genel düzeyde bilgi paylaşımına açık olmalı. (Bu tür ve uygulanan sistemler mevcut.)

Açıklama Notu 1
Türk toplumu doğu ile batı felsefelerinin, kültürlerinin bir karışımıdır.

Bilgisayarda evet ve hayırlı devreler için “1 ve 0” ötesine geçmek, batılı bir beyin için çok zordur çünkü kullandığı dilin yapısı ile güçlendirilmiş ve eğitimini almış olduğu kesin verilere dayanan mantık sistemi “olasılık” belli oranları içeren bir kesin veridir- içinde çıkış yolunu en çok olasılıklara ve belirsizliklerin belirlenmesine dağıtabilirdi.

Doğulu mantık ise (özellikle zen Budizm, TAO, vs.) birbiri ile bağdaşmayanı birbiri ile uyumlaştıran ve kesin verilerin yanında, belirsizlikleri de yadırganmadan kabul eden bir zihniyettedir.
Bu nedenle “0 ile 1” arasındaki sonsuz sayıdan herhangi biri de ayrı bir değerdir ve anlamı vardır. Bu da “fuzzy logic” olarak karşımıza çıkmaktadır.

Ülkemizde batı tipi yaşam tarzı, eğitim ve değerler gündemde iken, doğu tarzı bir haya felsefesi,aile yaşamı,toplum kültürü mevcuttur.
Bu iki farklı yaklaşımı bir potada eritmiş ve kendisine özgü bir yaklaşım çıkartmıştır. Avantajı her şarttan ya da durumdan faydalanıp, değişim uyum gücü sağlamasıdır.

Batılı mantıkta iş ve görev tanımları ile kişiler belli alanlarda uzmanlaşmaya yönelmişlerdir. Bilgi bu kişilerin uzmanlıklarını ve verimliliklerini artırırken, çoğu zaman bu kişiler belki de işine çok yakın bağlantılı başka alanlarda fikir yürütemeyecek kadar bilgisizdirler.
Ancak çok iyi örgütlenme mantığı ile oluşmuş yönetim felsefesi bu kişileri doğru şekilde kullanarak, etkin bir yönetim sistemi geliştirmişlerdir. Bu da yöneticileri ve yönetim öğelerini özel kılmaktadır.
Batı kültüründe zayıf olunan noktalar gizlidir. Bu rakip için bir avantajdır çünkü... Rekabet ortamı güçlü olanın zayıf olanını yenmesine, geçmesine hatta mümkün ise yok etmesine bağlı bir felsefe mevcuttur.

Doğu da ise durum daha farklıdır. Dar alanlarda bir arada yaşamak için farklı stratejiler geliştirilmiştir. Önemli olan rakibi yenmek, yok etmek değil, yaşam alanını genişletmek ve bunlar içinde büyümektir. Büyürken geliştirilen stratejiler içinde en ilginci ise; zayıf noktaların ret edilmemesi, bunların da akıllıca bir kullanım ile avantaja çevrilebilecek olmasıdır.
Bunda “her şeyin zıtlıkların birleşiminden oluşmuş bir bütün olduğunu” kabul eden ve zıtlıkları birleştiren felsefenin önemli etkisi vardır.
Batıda zayıf noktalar yok sayılır. Hatta birer engeldir. Yok edilmeleri ya da güçlendirilmeleri gerekir. Yoksa rakip bu zayıf nokta üzerinde çalışabilir.
Doğu da ise bu zayıf noktalar doğaldır ve bütünü tamamlayan parçadır. Yadsınamaz, reddedilemez. O halde bundan da faydalanmak gerekir.

Üstünlük açısından ele alınırsa ikisi de birbirine eşittir. Farklı yönlerden oluşan avantajlarla eşittirler.

Açıklama Notu 2
İşe personel alımında, aday yetenek ve becerilerini abartma yönünde hareket edip, konuşabilir. Bu nedenle elemanlar genellikle düşük profilli işlerle denenip, eğitildikten sonra liyakatlerine göre yükselirler.

Diğer yandan aynı konumda işe başlayan  zengin veya tanınmış bir ailenin ya da sosyal çevresi güçlü bir ailenin genç bireyinin, daha çabuk yükseldiği gözlemlenebilir Bu kişi verimlilik, etkinlik ve bilgi olarak eş durumdaki bir çok kişiden çok daha yetersiz konumda olsa bile…Bu genellikle firma (yönetim) beklentilerinden ve kurum kültürü ve ruhuna daha yatkın olduğu varsayımından kaynaklanıyor olabilir.  Çünkü bu birey yönetmeye ve şirket sorunlarına alışkın bir düşünce yapısında yetişmiş olabilir. İnsanları kullanma, onlardan faydalanma alışkanlığı daha yüksektir. Ama bu karşısına çıkan sorunları, ekip anlayışı ile kurum kültürü ve ruhuna uygun ele alıp çözüm geliştirebileceğinin garantisi değildir.

Açıklama Notu 3
Sinir hücreleri, nöronlar sinapsis denen bağlantı noktalarından akson ve dentrit denilen uzantıları birbirlerine sinir iletilerini aktarırlar. Ancak bu ileti aktarımı, elektrik kablosunda olduğu gibi elektron akımı şeklinde değildir.
Uyarıyı alan sinir hücresi, kendi içinde iyonize olmuş maddeler ile kutuplaşır. Yani bir bakıma bir ucu (+) yüklü iyonlar ile dolunca, öbür ucu (-) iyonlar ile yüklenir. Öbür ucun (uzantının) temasta bulunduğu diğer sinir hücresi uzantısında bu sefer (+) yükleri çeker, böylece bu sinir hücresinin uçları da bir önceki gibi iyonlaşır. Uyarı iletimi bu şekilde olur.
Öteki yandan beyin hücreleri de aslen sinir hücresidir. Ancak bazı üstün özellikleri vardır. Uyarım sırasında, nihai hedef olan hücreye uzanan, yeni uzantılar uzatmak gibi...

Mesela uzun süre matematik problemleri ile uğraşan birisinde, sinir bağlantıları aradaki sadece iletiyi ileten hücrelerin bir kısmının devre dışı kaldığı bağlantılar ile daha kısa yollarla uyarıyı ileten bir yapıdadır. Ama aynı kişi yabancı dil öğrendiğinde ya da kullandığında sinir hücreleri iletiyi bu sefer farklı sıralarda ve farklı hücrelerin üzerinden geçirmektedir.
Bir matematikçi, hukuk konusunda başarılı olurken (ikisinin de temel mantık kuralları aynı olduğu için çözüm yolları da aynıdır), el işi bir yaparken yetersiz olabilir. Ya da çok kolay dil öğrenen birisi aynı kolaylıkla, kötü şiirler yazabilir. Konuşma yeteneği gelişmiş birisi çok farklı kavramlarla yüklü kelimeler ile konuşurken karşısındaki onu takip edemeyebilir.

Aslında alışkanlıklarımız ve zevklerimiz ve yaşam felsefemizde bu bağlantıların nasıl kurulduğu ve çalıştığı ile çok yakından alakalıdır.
Bir düşünce yöntemi kullanıldıkça ve tekrar edildikçe, sinir hücreleri arasında bağlantıyı sağlayan nöron sayısı azalır ve minimum duruma ulaştığında öğrenme ya da benimseme olmuştur.
O alanda bir konu üzerinde kişi çok daha hızlı ve yetkin olarak düşünebilir. Öteki yandan terk edilen bir düşünce sistemi zamanla körelir ve sinir uzantıları geri çekilir (Unutma). Tekrar kullanıldığında belki ilk öğrenene göre daha kısa ama en son bırakıldığına göre çok daha uzun bir yok ile ileti iletilir. (Hatırlama).
Ancak bilginin nasıl depolandığı (tahminen kimyasal ve varyasyonlu sıralama mantığına yakın çoklu bir sistemle), hatırlamanın nasıl olduğu henüz bilinmemektedir. (Belki de çekirdek dışında yüzen DNA ve RNA parçacıklarına yükleniyor?)
Böylece kişi ne kadar farklı bakış açıları ile değişik olguları değerlendirmesini öğrenirse, bu bilgilerin üzerinde düşünebilirse, o kadar kolay değişik durumları analiz edebilmekte ve çözüm bulabilmektedir.
Spor yapan, müzik dinleyen, kitap okuyup, sosyal aktivitelere katılan kişiler bunu yapmaktadır aslında... Güzel ve estetik sanatlar da nöron yapısın geliştiren, çeşitlendiren alanlardandır.

Yöneticinin de şirket içi farklı birimlerde çalışmış olması, her birim içinde farklı sorunlarla uğraşması, fikir ve çözüm üretkenliği açısından gelecek için en önemli şirket yatırımlarından biridir.

Açıklama Notu 4
Yöneticimi nasıl alçakgönüllü ve yüksek empati modu’nda eğitebilirim diyenlere; bırakın yöneticiniz yılda bir ay, emri altında alt kademelerde yaşayan bir personeli gibi yaşasın ...
Bir ay işe toplu taşım ya da servisler ile gidip, eve dönsün. Aynı oranlarda gelirini harcasın. Personeli ile çeşitli sosyal etkinliklere eşit olarak katılsın. Bu etkinliklerde diğerlerinin saygısını, makamı ile değil kişiliği ve bilgisi ile kazansın...
Bunu yapan ve başarılı olan çok değerli yöneticilerimiz vardır...

Açıklama Notu 5
200.000 yıllık avcı-toplayıcı gruplar şeklinde yaşamdan sonra, son 4000 yılda bazı güdülerimizin değişmesini beklemek hatalı olur. 4000 yılda değişen en ciddi değişim- yaşam ömrü değil tarıma geçince ömür kısaldı, son yüzyılda protein tüketimindeki artış ile tekrar arttı. –daha yumuşak ve pişmiş besinler yememizden dolayı, en son çıkan 4 azı dişin kaybolmaya başlamasıdır.
Bir gruba, klana, topluluğa ait olma; yaşamın ve türün devamı amacıyla besin bulma, savunma, korunma ve üreme ile alakalıdır. Köken duyguları ne olursa olsun, bir gruba ait olma güdüsü hala çok güçlüdür. Çünkü birey içinde yaşadığı sert rekabet koşullarında, bir grubun desteklediği koruma alanı ihtiyacını sık sık hissetmektedir.

 (Kendisini tamamen yeterli hissedip artık başkalarına ihtiyaç duymayan istisnai durumlar konumuz dışındadır.)

Açıklama Notu 6
Çoğu buluş bir ihtiyacın fark edilmesi ya da bir durumun merak edilmesi ile çok azı rastlantı ile olmuştur. Kişinin yaşamını sürdürürken, eksikliğini hissettiği bir olgu, kişiyi araştırmaya ve buluşa yönlendirir.
Eğer bilgisi yeterli değilse, ihtiyaç duyulanın tam ve doğru bir tanımı ile bilgisi olan bu alana kanalize ettirilir.

Açıklama Notu 7
İlgili şekil 2001 yılında yönetim kadrosunda bulunduğum bir hizmet pazarlama (barter) şirketinin; personel başı hizmet satış, şirket giderleri, kar’lılık ve gider oranları, tanıtım-pazarlama giderleri ve faaliyet (şirketler arası işlem hacmi) giderleri,vb. gibi rakamları baz alınarak hazırlanmıştır. Yazı 2003 yılında bir yerel gazete de yayımlanmak üzere derlenmiştir. Güncellenerek yüklenmiştir. 
Yazının ilk orijinal hali (2003) http://gunumuz-gelecegimiz.blogspot.com/p/verimlilik-etkinlik.html  linkindedir.

KADINLAR. ERKEKLER... Dünya Egemenliği

8 Mart Çalışan Kadın Haftasında, Kadına Şiddet konusunda yorum.


Bir insan sevdiği uğruna ölümü göze alıyorsa gerçekten seviyordur. Ama karşısındakini öldürüyorsa, bu sadece kendini sevmektir. Karşısındakini de, onu kendisi kadar sevmediği için öldürüyor demektir.
O yüzden kimse, "Seviyordum, vurdum" yalanına sarılmasın. Sadece kendisini kandırıyor.

Sorunun bir çok sebebi var. En başta bu şiddet türüne başvuran erkekleri de, "bir kadının" yetiştirdiği unutulmamalı.
Yani ilk önce, anneleri bu konuda eğitmek gerekiyor.

Ardından, insanlar sosyal varlıklar olarak, toplumsal olayları görerek ve taklit ederek öğrenir. Günümüzde TV dizi ve filmleri altında şiddetin her türlüsü var. Kadına şiddet de çeşitli şekillerde işlenen bir konu.

Özellikle uzun süre devam eden dizilerde. Artık konu bulunamadığı için şiddet sahneleri artıyor. Sanal olduğu iddia edilse de bu beyinlerde, makul edilebilir limitlere çıkartıyor şiddeti.

Yani, medya'dan şiddet haberlerinin ayrıntısını kaldıracağız. Şiddetin "nasıl uygulandığı" değil, olumsuz sonuçları haber yapılmalı.

Dizilerde ise bu şiddet sahneleri kalktığı gibi, bu şiddet çağrışım ile bile anıldığında kınandığı, ayıplandığı, yerildiği ve engellendiği sahneler yer almalı. Dizilerde ve çalışma yaşamında çok gördüğümüz bir şiddet türü de, "duygusal şiddet". Özellikle, kadının kadına uyguladığı duygusal şiddetin düzeyi, fiziksel şiddetten az değil.

Üçüncü bir konu ise sosyal yaşamın yanında, ekonomik yaşam içinde karşımıza çıkan eşitlik kavramının doğru anlaşılmamış olması, Çoğu kadın hareketinin söylemleri de, yaklaşımları da; erkeği bir rakip olarak hedef gösteriyor.
Bu tür eşitlik- hak arama söylemleri altındaki kadın şövenizmi de bu şiddeti körüklüyor.
Çünkü kadın ve erkek eşitliği, adilliğe dayanmadığı zaman sadece söylem olarak kalıyor.
Örneğin, eğer kadın erkek eşit ise, boşanmalarda çalışan ve iş sahibi kadınlar niye nafaka alıyor? Birinin geliri yüksek olsa bile, artık yollarını ayırmış kişilerden biri, niye ömrü boyunca diğerini ekonomik yük olarak çekmek zorunda?
Evet, yasalar, mazlum, ezilmiş, iş sahibi olmayan kadınları korumak için bu tür bir caydırıcı önleme başvurmuş. Ama bu durumda zaten eşitlik yok ve yasalar bu eşitsizliği telafi ediyor.

Diğer yandan, meslek kariyer sahibi kadınlarda bundan faydalanıyor. Nerde eşitlik? Kadın, bekar ise varsa ebeveynlerinden miras kalan sosyal haklardan ömrü boyunca faydalanıyor. Erkek ise 25 yaş sonrası tek başına...
Üstelik kadın-kız çalışmadığı zaman hoş görülüyor. Ama erkek iş bulamaz ise,bu onun bir eksikliği hatası oluyor. Öyle olmadığı ne kadar söylense de, hissedilen böyle... Oysa okumuş ve çalışma yaşamına girmiş kadın sayısı az değil. Boşanmalarda da genelde bu kadınlar sayıca ağırlıkta.

Yani yasalarda, kişilerin ekonomik durum ve imkanlarına göre de adalet getirecek düzenlemeler gerekiyor.
Bir gazetede vardı. 15 günlük evlilik için 30 yıldır (cüzi de olsa artık) nafaka ödeyen adamın hikayesi.
En azından, zayıf pozisyonda olan kişinin kendi ayakları üzerinde durması için bir süre tahdidi konulmalı. 

Kadınla erkeğin kavga, mücadele şekilleri de farklı. Modern hayatta mücadelelerin çoğu sözü, sataşma, taciz, mobbing şeklinde olsa da; bu insanoğlunun yüz binlerce yıllık genetiksel mirası ile uyumlu değil.
Kadın fiziksel gücü yeterse şiddet uygulayabiliyor. "Diğer" kadına vurabiliyor. Çocuğa vurabiliyor. Karşısındakine gücü yeterse fiziksel şiddet uygulayabiliyor.
Ama fiziksel gücü yetmediğinde, sözlü olarak "duygusal şiddet"e başvuruyor. Savunma amaçlı da, saldırı amaçlı da... Kadına uygulanan fiziksel şiddetin ciddi bir kısmı da, bu tür duygusal şiddet birikiminden çıkıyor.
Üstelik bu tür tartışma anlarında, artan adrenalin ile erkeğin içgüdüleri sadece" Kaç ya da Saldır!" derken. O anda erkek, kadına, onun kurduğu mantık karmaşasındaki sözlerine bile doğru dürüst cevapta veremiyor.Çünkü (beyin lobları çalışması farklı), erkek kadın kadar sözel değil.
Sonuç malum, biriken ve patlayan şiddet.
Elbette bu durumun dışında olan ve kadına şiddeti normal görerek yetişmiş insanlar var, ama bunlar çoğunluk değil.

Yani, bu durumda kadına da, erkeğe de; karşı cinsle "doğru iletişim" dersleri, eğitimi vermek gerekiyor.
Keza, şimdiye kadar "söyleneni söylendiği anlayan, gördüğünü de görüldüğü gibi betimleyebilen" bir kadına denk gelmedim.
Her seferinde her söze, her harekete bir anlam yüklendiğini, olandan farklı yorumlandığını gördüm.

Kadınlar fiziksel  ve zihinsel bu dünyaya zaten egemen.
Eğer erkeklere kalsaydı dünya, bütün gün dövüşüp, kavga edip, akşam ateş başında içmekten başka dertleri olmazdı. Yani onların cenneti, Valhalla olurdu.
Ama kadının bitmeyen istek ve ihtiyaçları, erkekleri hep bu hayattan uzaklaştırmıştır. Onları araştırmaya, daha iyisini bulmaya, ticaret yapmaya, daha fazlasını istemeye yöneltmiştir.
Bir erkeğin hayattan istediği nedir ki? Bira, çerez, maç, bir işi bir kaç arkadaşla yapmak, avlanmak, spor yapmak, bir de çoğalma eylemi ...
Doğal bir erkeğin bundan fazla isteği olmaz. Kalan istekleri ve bu isteklerine ulaşma çabası hep arkasındaki kadının yönlendirmesindendir.
Eve ihtiyacı yoktur. Yukarıdakiler varsa mağara bile olur. Çok değişik lezzetli yemeklere ihtiyacı yoktur. Açlığını bastırıp, ihtiyacını karşılasa yeter.
Giysiye, hele illaki temiz giysiye ihtiyacı yoktur, doğa şartlarına karşı korusun, ısıtsın, serinletsin bir de kaşındırmasın yeter. Araba, fiziksel güç uzantısıdır. Silahlarda...
Oysa daha iyi evi, arabayı, temiz, ütülü yeni giysileri (giymeyi ve görmeyi), rakibelerinden daha güzel olmayı (böylece çevresindeki kullanabileceği potansiyel erkek gücünü elde tutabilecek), parayı, gücü (belirsiz geleceğin kara günleri ve çocuk yetiştirimi ihtiyaçları için güvence) hep kadın ister. Kendi ulaşamayacaksa ya da erkeği yönlendirerek ulaşmak daha ekonomikse yönlendirir.

Sonra bir de "Kadın Şiddeti" vardır. "Kadın eşitliği" vardır.
Kadınlarla, erkekler eşit değil. Kadınlar üstün konumda. Tek dezavantajları fiziksel güçlerinin olmayışı. Onun dışında her alanda, her konumda üstünler.
Boşanma davalarında avantajlılar. Boşandıktan sonra, çalışsalar dahil eski eşlerinden nafaka alabiliyorlar. Hani eşitlik?
İş hayatında avantajlılar, özellikle hizmet sektörü ağırlık kazandığı için, daha ucuz iş gücü ve işsizlik karşısında alternatif zenginlikleri nedeniyle, kadınlar daha kolay iş buluyor. Çalışma hayatında çalışan kadından eve bakması beklenmiyor, destek vermesi bekleniyor.

Erkek ise bu yükü birinci dereceden, eşi çalışsın çalışmasın taşımak zorunda...
Şiddet olayına gelirsek, evet erkekler kadınlara şiddet uygulayabiliyor. Ama bununda bir kaplanı evcilleştirme düzeyi ile benzerlik taşıdığını düşünüyorum. 
Üstelik bu erkekleri de başka kadınlar (anaları) yetiştirdiğine göre, bu kadına şiddeti sadece ailelerinden gördükleri için değil, en güvendikleri kadınların da tasvip etmesiyle bağlantısı var bence. İstisnalar var. Ama kaideyi bozmaz.
Üstelik kadının erkeğe uyguladığı şiddet çok daha acımasızdır. Derindir ve yaralayıcıdır. Kapasitesini sürekli zorlar, yeni isteklerle aşındırır, kıyaslayarak eksiklik hissi yaratmaya çalışır. Çocukları doldurup adama karşı isyana yöneltir, Adamın arkadaşlarını eşine eleştirir, küçümser bu arada adamı övüyormuş gibi yapar. (Oysa bir erkek arkadaşları ile hep övünür, onların maddiyata değil kendisine olan yaklaşımlarına değer vermeye çalışır. Ama elbette hatalar yapabilir.)

Kadın sadece erkekten şiddet görmez. "Kadının kadına yaptığı şiddet" çok daha acımasızdır.

Kişilik ezmeye ve hakimiyet altına almaya yöneliktir. Duygusal şiddet, dedikodu altında yönlendirme ve kötüleme, iş yerine ast-üst ilişkisinde ezme, giyim kuşamda, maddi değerlerle sahip olunanlarla rakibelerine rekabette geri kaldıklarını hissettirme, (kadınlar erkekler için değil, diğer kadınlar için giyinip süslenirler...)

Ehh. Aynı duygusal şiddeti erkeğe uyguladıklarında, neye uğradığını şaşıran ve doğru dürüst mantıklı cevaplar üretemeyen, üretse bile bunu anlatamayan, ağdalı, çok anlamlı kavramlarla sözlerin ve davranışların farklı yorumlanmasıyla şaşıran erkeklerin, savunma durumunda verebildikleri tek cevap, kaba kuvvet kalıyor.

Şimdiye kadar bir erkeğin söylediğini, söylediği gibi, yaptığını da gördüğü gibi yorumlayıp anlayan tek bir kadın görmedim. Her kelimenin ve hareketin altında başka anlamlar ve kavramlar aranır, yakıştırılır, yapıştırılır ve sadece ama sadece kendi içinde olmak üzere bir mantığa oturtulur ve erkekten bunun üzerinden cevap vermesi istenir. Genelde doğru düzgün yanıt veremez. Eğitilmişlik ve ehlileştirilmişlik düzeyine göre cevap verir. Ya kuyruğunu kıstırır kaçar ya da  kükreyip, pençe atar.
 
Kaçması ya da kükremesi, aslında erkeğin eğitilmişlik düzey kabının, kadın tarafından ne kadar doldurulup biriktirildiğine bağlıdır.

(Yavvv. Karnı doymuş, uyuyan hayvanı ne diye dürtersin? Sevmediği ile beslenmeye, tırnaklarını törpülemeye, tüylerini yıkayıp taramaya, kısaltmaya, olmadık elbiseler giydirmeye ve alış verişte yük taşıyıcı olarak kullanırsın. Bir de üstüne kendin bindiğin gibi, çocukları, akrabaları, bazen arkadaşları da yüklersin? Yanına yaklaşan arkadaşların hoşşt! dersin? Diğer kadınların sende göreceği şey; en güçlü, uysal, itaatkar, bakımlı, tüyleri de alerjik olmayan, homurdanmayan kedicik, senin kedicik, olacak...)
Kadınlar aralarında işbölümü yapmayı ve uyumlu çalışmaya meyillidirler ama ast-üst ilişkisi belli olduktan sonra. Birbirilerini tamamlayıcı gibi hareket ederler.
O yüzden erkeklerden kurulu verimsiz bir iş takımından verim almak istiyorsanız, aralarına "bir kadın" katın. Ama verimli bir ekibi bozmak istiyorsanız, aralarına "iki kadın" katın.

Kadınlar için ilişkiler ve bu ilişkiler ağının genişliği önemlidir. Bu onun gücüdür. Dertli, sıkıntılı durumlarda yardımına koşacakları saklar. Hatta yatırım amaçlı, gelecekteki olası yardımlar için, bu ağ içindekilerden ihtiyaçları olanlara da yardım eder. Öyle ki, bıraksalar bir kaşık suda boğacağı kadının başı, grup dışından bir sorunla-dertle belaya girse, hemen tüm kinini bir kenara bırakıp yardıma bile koşar. Ama daha sonra kin'i tekrar canlanır. O ateş sönmez bir türlü...

Oysa erkelerde durum farklıdır. Dövüşür, kavga eder, yumruklaşır. Eğer herhangi bir şekilde bir "kadın telkini" yok ise, bir kaç gün sonra aynı adamla balığa çıkar, ava gider, hayatını emanet eder, içer...  (Kavganın nedenine bağlı olarak bu süre değişebilir.)

Kadınlar hem eşitlik derler, eşit iş eşit ücret derler, doğrudur insan olarak haklıdırlar ama verimli çalışma saatleri açısından erkeklerden geridedirler.
Duygusal depresyon, özel sağlık durumları, hastalıklar, iş yeri sabah kahve ve dedikoduları, öğlen kahve ve dedikoduları ile geçirdikleri verimli iş saatleri çok daha azdır.
Evet, başarılı iş kadınları var. ama onlarda aileleri dahil, ciddi fedakarlıklarla bu düzeye erişiyorlar.

Kadınlar, erkekleri bu fedakarlıkları yapmak zorunda olmamakla itham ediyor olsalar da, erkeklerin işlerini ellerinde tutmak ve evlerinin ihtiyacını karşılamak gibi toplumsal zorunluluk bir yükleri de genelde zayıftır.

Üstelik erkeklerin kadınlara karşı olan zaafını da iyi yönetebilen kadınlar, çok daha az eforla konumlarını güçlü pozisyona çabucak alabiliyorlar.
Erkeklerin böyle bir çabası genellikle sapkınlık olarak karşılanacağı için, uzun vade de erkek içinde çok riskli.
Bu yöndeki silahları olmayan ya da kullanmayan kadınların ise aynı güvenceler için daha çok efor harcaması ve daha güçlü ilişkiler ağı kurmak zorunda olması da doğal tabi ki...
İş hayatında kadın elbette toplumun bir temsilcisi olarak yer almalı. Üstelik bu oran yarı yarıya olmalı. Madem hayat müşterek, üstelik gün geçtikçe, aradığı mükemmel ruh eşini bulamayan erkek ve kadın sayısı hızla artıyor (ana sebebi sosyal medya yalnızlığı ya neyse), yani kadınlar ev geçindirmek için değil, kendi geçimleri için de olsa çalışma hayatına girmeli...

Aslında şu sosyal güvence yasaları da değişmeli kademeli olarak. Çalışmayan, bekar kadına babasından maaş bağlanması adil değil. Erkeklerin de günümüzde buna ihtiyacı var. Üstelik kadınlar arasında eğitim görenlerin sayısı, erkeklere oranla daha hızlı artıyor. Meslek sahibi kadın sayısı az değil.
Ama erkeklere okumuyorsa 18, okuyorsa 25 yaşından sonra hiç bir sosyal güvence desteği yok. Kadına ömür boyu destek var. İşi bıraksa, bekarsa bile yıllar önce ölmüş sigortalı babasında maaş bağlanabiliyor. (Ülkemizde istisna sayılamayacak kadar çok sayıda mağdure ve faydalanamayan olsa da, yasalardaki düzenlemeler hep kadın lehine dengeyi bozacak şekilde...)

Tarım Toplumuyla Kadın (Başlık Parası)
Şimdi birisi kalkıp da, kadının başlık parası adı altında mal gibi alınıp satılmasına dem vurabilir. Başlık, drohoma, ödeme, çeyiz bu adetlerin hepsinin, içinde geliştikleri toplumun sosyo kültürel yapısını ve ilişkilerini belirleyen, "üretim araçları ve yapısıyla" ilişkisi var.

İnsanlık tarım yaşamına geçip, avcı-toplayıcı toplum ihtiyaçlarından ve geleneklerinden uzaklaştıkça, toplumun kadına bakışı ve yargısı değişmiş.
Avcı toplayıcı toplumlarda kadın özgürdü, erkekle eşit idi. Erkek avlanırken, kadın toplayıcılık yapıyordu. İş bölümü vardı. Üstelik bir taşa vurduktan 9 ay 10 gün sonra ses çıkınca nasıl bağlantı kurmak zor ise, erkek ile çoğalma arasındaki bağ da çok net değildi... (Halikarnas balıkçısının bir anlatısındandır.) Anaerkil toplum yapıları daha güçlüydü.
Hele tarımsal yerleşik yaşama geçildiği ilk antik dönemlerde, kadın kutsaldı. Doğum gücü onun elindeydi. Erkekler ona hizmet için vardı. Toprak tanrıçasını bereketlendirmek için yılda bir ayinler düzenlenirdi. O yıl için seçilen erkek rahipler, ayin gününde erkeklik organlarını kesip kanlarıyla toprağı bereketlendirirlerdi.  (Bu adet, bin yıllar sonucunda, sünnete dönüşmüştür diyenlerde var.)

Sonra insanoğlu toprağa yerleşince, köyler, kentler, kent devletler kurulmaya başlanınca, bu yeni yönetim ve devlet sistemlerine vergiler zorunlu olunca, üretim daha önemli olmaya başladı. Bu dönemlerdeki en önemli işgücü kaynağı, insan gücüydü. Hayvanların işgücünün kullanımı sınırlıydı. Oysa köleleştirilmiş insan gücü, en dar ve zor koşullarda çalıştırılabiliniyordu.

Tarımsal üretimde de iş gücü ihtiyacı artmıştı.  Tabii maddi imkanları dar özgür kişiler (mal-mülk sahibi-erkek sadece) için köleler, lüks sınıfına giriyordu.

Ürün ve üretim yapısı köydeki toplumsal ilişkiler üzerinde bile belirleyici olabiliyor. Aynı nehrin güney kısmı alçak olduğu için pirinç tarımı, kuzeyi ise tepe yamacından dolayı yukarıda olduğundan buğday tarımı yapılan bir bölge incelendiğinde (Çin'de); aralarında bir kaç yüz metre olmasına rağmen, sosyal ilişkilerin ve rol modellerin farklı olduğunu görmüşler. Pirinç tarımı yapılan köy halkı, daha eşitlikçi, işbirliğine dayalı ve birbiriyle daha çok zaman geçirirken, buğday tarımı yapılan bölgede ailelerin ve aile içi ilişkilerin ön planda olduğu daha kapalı bir toplumsal yapı görülmüş. Pirinç toplumunda kadınlar ve çocukların daha fazla söz hakkı var iken, buğday toplumunda ataerkil aile yapısı daha baskınmış...

Aralarındaki farklılık ise, buğday ekildikten sonra işgücü daha az ihtiyaç duyuyor. Mevsimlik yağmura dayalı, bir tarlayı bir aile rahatça sürüp ürünü toplayabiliyor.
Oysa Pirinç tarlarında durum farklı. Çeltiğin tarlalara ekilmesinden, günlük bakımlarının yapılması, kanalların temizlenip açılmasından, pirinçler olgunlaştıktan sonra Musonlar başlamadan toplanılması için tek bir ailenin işgücü yeterli olmuyor. O yüzden komşu aileler birbirlerinin tarlalarında da  ortak çalışmak  ve işbirliği yapmak zorundalar.  Köy halkı her gün 2-3 tarlanın işini ortak yapıyormuş.

Başlık Parası konusuna geri dönersek, özellikle ataerkil aile yapısının güçlü olduğu tahıl üretimine dayalı ailelerde; hayvanlarla ilgilenecek, besleyecek, tarlalarda çalışacak işgücünü aile fertlerinden sağlamak ekonomik bir yol oluyor. Ayrıca hastalıklara ve yüksek çocuk ölümlerine karşı, çok çocuklu aileler daha avantajlı oluyorlar. Üstelik yaşlılık dönemlerinde bir tür sosyal sigorta güvencesi olarak, yaşlıların bakım yükünün paylaşılması daha kolay oluyor. Bu yüzden kadın, özellikle doğurgan sağlıklı kadınlar, işgücü üretmesi açısından değerli bir kaynak haline dönüşüyor. Hatta imkanlar elveriyorsa, çok eşlilik de güçlü bir avantaj sağlıyor.

Böyle bir üretim yapısının desteklenmesinde anahtar rolü oynayan kadının, bir mal gibi değer görmesi ve verilirken karşılığında bir meblağ alınması da ananelere bu şekilde girmiş.

Kadının bu kadar değerli olmasının bir diğer nedeni de üreme kapasitesinin, erkeğe göre sınırlı olması. 2 yıl içinde ancak bir veya belki iki çocuk sahibi olabilirken kadın, erkek aynı sürede bir kabile kadar çocuk sahibi olabiliyor. Bu da kadını, erkeğe göre değerli-nadir haline getiriliyor.

Doğadaki canlılıkta ana amaç, sahip olunan genetik bilginin aktarılmasına indirgenirse, türün devamı için kadın sayısının erkek sayısından daha önemli ve belirleyici olduğu da görülmekte.

Özellikle savaş, kıtlık, salgın hastalık gibi toplumsal buhran ve birey kayıplarının çok olduğu dönemlerde, tüm canlılarda- tür yok olma riski yaşadığında, yeni doğan bireylerde kadın-dişi unsuru artıyor.
Bunu doğanın, tür'ün devamlılığı için geliştirdiği bir mekanizma olarak tanımlamak mümkün.

Gerek savaş veya salgın hastalık gibi toplumsal risk altındaki toplumların doğum istatistikleri de bu varsayımı büyük oranda doğruluyor...
İnsanlığın tür olarak pek iyiye gitmediğini, yok oluş sınırlarını zorladığımız bu dönemlerde kız çocuk doğum oranları da bunu doğruluyor. Nüfusu hızla yaşlanan Avrupa ülkelerinde bile kız çocuk doğum oranları, erkekleri geçmeye başladı. Rusya gibi, krizlerden kurtulamayan bir ülkede bile şu an 6 milyon fazla kadın var.

Gelişmekte olan ülkelerde ise oranlar şimdilik eşit gibi ama ibre, kız çocuktan yana. Bazı gelecek bilimciler, bu verilere bakarak bir gün dünya üzerinde hiç erkek kalmayacağını da düşünüyorlar. Ama kadının taşıdığı kromozomlar, insan türünün tüm bilgilerini taşımadığı için ve sadece tek cinsiyete imkan verdiği için pek olası değil. Erkek sayısı çok azalabilir ama yok olmaz. Olduğu zaman zaten kendilerini kopyalamaktan öteye gidemeyen bir kadınlar klon toplumuna dönüşür.

Ayrıca kadın erkek beyin bağ yapılarının farklı oluşu, insanlığın bazı alanlarda teknoloji geliştirmesine de direk olumsuz etkisi olacaktır. Oysa insanlık, teknoloji geliştirebildiği sürece var olabilmiştir. Aksi halde, doğanın güçlerine karşı oldukça savunmasız ve zayıf bir yaratık.  18.12.2017

Diğer Yazılar

Tamam kadınla erkek eşit olmalı... Ama nasıl?

İnsan türü tek eşli mi, çok eşli midir?