“ Benden öncekilerin
birikimiyle, varolanı gözlemlediğimce tanımlamaya çalışıyorum sadece...”
Önümüzdeki çağ; “üretim niteliğinin ve
niceliğinin”, “üreten” gibi önceki dönemden farklı özelliklerde olması
nedeniyle şirketlerin kavramlarında önemli değişmeler olmaktadır. Kısa bir süre
karşıladığımız bu dönemin önemli sorunlarından biri de “verimlilik ve etkinlik”
kavramlarının şirketler açısından yeniden gözden geçirilmesi olacaktır.
Artık “bilgi toplumunu” kendi döneminde, sanayi dönemine ait değerlendirme
yöntemleri ile verimliliği ve etkinliği (ne yazık ki) değerlendiremeyeceğiz.
Ortak noktaları olmasına rağmen (para,üretim,satış,gider,gelir,vs.), yeni dönem çok daha fazla bilinmez ve
ölçülemeyen kaynaklarla zenginleşmektedir.
(Personelin
özellikleri,ekip çalışması, bilginin boyutu; derinliği ve etkinliği, üretilen
teknolojinin ya da yöntemin üretimdeki, satıştaki toplam faydası, işe
yararlılığı, faydanın sürekliliği ve kullanırlığı, teknolojinin katkısı,
rekabet koşulları, toplam kalite uygulamaları ve katkıları, şirket kültürünün
ve ruhunun önemi ve katkıları ile yine aynı araçların üretime olan dolaylı ya
da direk engellemeleri, birbiri ile çatışan konumların zararı ya da faydası,
vs)
Burada dar bir alan seçtim. Özellikle KOBİ ölçütünün üstündeki organizasyonlar
için “Bir personelin verimliliğini ve etkinliğini”, şirketin verimliliği,
etkinliği ve nihai hedef olan kâr üzerindeki konumunu ve nasıl ölçülebileceğini
ele almaya çalışacağım.
Çünkü KOBİ ölçütündeki firmalarında bir gün, bir şekilde bir araya gelerek,
büyük organizasyonlara dahil olarak çalışacağını düşünüyorum.
Yurt dışındaki şirketlerden faydalanılmış olsa da genelde yurt içi, yani
toplumumuza ait şirketlerin gözlem verilerini içermektedir.
Önce elimizdeki verileri başlılarla sıralayıp
ardından da bu verileri tanımlamaya, konumlarını verimlilik ve etkinlik
açılarından saptamaya çalışalım.
* Şirket ve organizasyon kavramları
* Yönetim yapısı ve yönetici profili
* Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü
* Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge
* Değerlendirme
1) Şirket ve
organizasyon kavramları; Ticari işletmeler verimliliklerini
kaybetmeye başladıkları zaman ölmeye başlarlar. Organizasyonlar ise,
etkinliklerini kaybetmeye başladıkları zaman dağılıp yok olmaya yaklaşırlar.
Şirketler, ticari organizasyonlardır.
Verimli bir şirket eğer etkinliği zayıfsa ya da zayıflıyorsa, bir süre sonra
piyasadan çekilmek zorundadır.
Etkinliği güçlü ama verimsiz bir şirket, çok uzun süre piyasa da barınamaz.
Neden?
Çünkü şirketlerde tıpkı bütün diğer canlı organizmalarca düzenlenmiş yapılar ve
örgütlenmeler gibi, kendisini oluşturan birimlerin toplamı (ama her
birinin “tek tek” toplamından daha fazla) olan; farklı bir kültürü, felsefesi, ruhu ve bir ömrü olan
organizmadır.
Doğarlar, büyüyüp gelişirler, çöküp ölürler.
Ancak çöküp ölme konusu, bir canlı organizmanınkinden farklıdır. Çünkü çevresi
ile olan etkileşimi, var olma mücadelesi, gücü, felsefesi bu tür organizmaların
yaşam süresini ve ölüm şeklini etkiler.
Ya büyüyerek, farklı birimlere ayrılarak (değişerek) ya başka bir organizma ile birleşip yeni bir
yapı kazanarak (hem büyüme hem de değişim) ya da yaşam alanı kaybıyla sonuçlanan toptan
her şeyi ile tamamen piyasadan çekilme ile sonuçlanabilir.
Başka bir organizma ile birleşmek ya da büyümek için farklılaşmak; enerji ve
zaman ve güç isteyen faaliyetlerdir. Bu nedenle daha çok büyük, iri ve güçlü
organizmalar geçekleştirebilir.
Küçük organizmalar ise büyüme alanını veya imkanını kaybettikleri zaman
ölürler.
Ancak bir kısım küçük organizma bir araya gelerek bir birlik
oluşturabilirlerse, bir süre daha yaşayabilirler. Bu birlik içinde farklılaşıp
iş bölümüne yönelebilirlerse, yeni tek bir organizma gibi hareket
edebilirlerse, büyüyebilirler.
Ancak bu farklılaşmadan sonra ayrılan birimlerin, tek başlarına fazla bir yaşam
şansı yoktur...
Şirketlerin nerede farklılaşıp yeni alanlara
açılacağını, nerede (?) kendi çabalarıyla büyüyeceğini ya da nerede (?)
birleşip yeni bir formada büyüyeceğini ise; şirketin ruhu, kültürü, verimliliği
ve etkinliği gibi araçlar belirler.
Bu “nerede?” noktalarını geçiren firmalar için ise, geri dönüş şansı çok azdır.
2) Yönetim yapısı ve yönetici profili; Ülkemize yurt dışından yönetim konusunda
“guru” adı verilen bir unvan ile gelen ve konferanslar veren ya da kitapları
okunan çok sayıda uzmana ait bilgi bulunmaktadır. Bu kişilerin verdikleri
bilgiler mantık olarak doğru ve genel olarak çok faydalı olmakla beraber
ülkemiz açısından süzgeçten geçirilmeye ve uyarlanıp değiştirilmeye ihtiyaçları
vardır.
Çünkü toplumumuz karma bir toplumdur. Dünyaya bakış açısından, felsefesine,
yaşam tarzından, kültürel kimliğine kadar.
Bu bizim belli bir sınıflandırma içinde olmamızı engellerken aynı zamanda
şartlara ve koşullara karşı önemli bir avantaj sağlamaktadır. Ancak çok ciddi
yönetim hatalarımızda mevcuttur. (Açıklama Notu -1)
Ülkemizde önde gelen hatalardan biri
“kaportacılık” adını verebileceğim; kişiler hakkında hatalı yargılara ve bu
kişinin hatalı pozisyonlarda kullanılmasına yol açan ön yargılardır.
Aslında insansın iç doğasından (biyolojik
–genetik yapısından) kaynaklanan bu bakış açıları, zaman zaman çeşitli
şekillerde gündeme gelmektedir. (Düzgün fizik, konuşma, giyim ve çevre =arkası).
Karşımızdaki kişi ile olan iletişimimizde, karşımızdaki hakkında fikir verip
onu tanımlayabileceğimiz sınıflandırmalara sokmamızı sağlayan bu yargılar,
kişiler arası iletişimde de ön saftadır.
Bireyleri değerlendirirken, ilk intiba fikirlerinin öne çıkıp, diğer
niteliklerinin ikinci planda değerlendirmeye kalması ve değerlendirmeyi etkilemesi,
çoğu zaman “yanlış işe yanlış adam”
şeklinde, insan kaynaklarının etkin kullanımını önlemektedir.
(Açıklama Notu -2)
Kimi büyük şirketlerde çeşitli sorulardan oluşan ve kişinin karakter profilini
çizen testler ise, kişinin organizasyon içinde nerelerde kullanılabileceğini
gösterirken, bu kişinin verimliliği ve etkinliği hakkında çok fazla bilgi
vermemektedir.
Bu testler kaç sorudan oluşursa oluşsun, genelde üç yönlü hedeften oluşan ve
dar tanımlar içinde gruplanmış kişilik profiliyle sonuçlanmaktadır.
Ancak yine de bu değerlendirme sonuçları, daha önce tanınmayan kişinin
tanınması ve sınıflandırmaya sokulması için başvurulabilen ve kişinin,
kendisini olduğundan farklı göstermesinin önüne (bir nebze) geçebilen, alternatifi az olan yöntemlerdir.
Ancak şimdi durum değişiyor. Yönetim yapısı,
personelin yapısı, bilgi birikimi ve üretim değişiyor. Sanayi tipi üretim için
geçerli olan bazı yaklaşımlar değişmeyecek mi? Elbette değişecek; bu gün işe
alınan kişi, yarın, kendi şirketiyle ya da başka bir şirkette, karşıya rakip
olarak çıkmayacak mı?
Üstelik şirketin zayıflıklarını ve yapısını öğrenmiş iken... Şirket, bu kişiyi
elinde nasıl tutacak ya da önleyecek?
Çünkü bilgi çok esnek, çok kolay farklılaşan bir ürün. Şirketten daha çok flaş
disklerle değil, kafaların gitmesiyle çıkmakta ...
Yönetim stratejilerinde ele alınması gereken konular ve belirsizlikler eskisine
oranla çok daha fazla artık...
Şirketin bunlarla baş etmek için geliştirdiği teknik bilgi birikimin ve
yöntemlerin, rakip şirkete geçmeyeceği nasıl garanti altına alınacak?
Ya da eğitilen, üzerine yatırım yapılan eleman nasıl elde tutulacak?
Üstelik yeni çalışan profili, sadece eskinin
mavi gömleklisinden değil, beyaz gömleklisinden de çok farklıdır: Daha bilgili,
bireyselliğine daha düşkün, menfaatlerini ön planda tutan bir felsefenin
içinden gelmiştir. İşinden sadece maddi ve manevi tatmin sağlamasının yanında
kariyerde beklemektedir. İki üç yıldan fazla aynı konumda tutmakta zordur.
Konumunu, daha üst bir düzey olmak üzere geliştirmek zorundadır.
Şirketler bu imkanı, ancak büyüyerek çalışanlarına verebilirler. Çalışanlarda
ancak bu şekilde, bireysel hedefleri ile şirket amaçları arasında paralellik
kurup, bağdaştırabilir.
Şirketin büyümesi ve gelişmesi hem içsel hem de dışsal nedenlerle bir
zorunluluk, tek var olma yoludur.
Üretmek ve bunu satmak yeterli değildir artık...
Bir şirketin diğerini yok ettiği dönem, piyasadan sildiği dönem bitti. Şirket
çok sıkışırsa, en son çare olarak rakibi ile birleşebilir.
Bu dönemde şirketlerin kendi içsel nedenleriyle yıkımı daha ön plandadır.
Dışsal neden ise şirketin yaşam alanının daralması olacaktır.
(Artık
şirket yöneticileri strateji planlarken “satranç “ değil, “ go” oynamak
zorundalar.)
Şirketlerin yöneticileri de bu durumda,
önceki yöneticilerden çok daha kapsamlı ve geniş alanlara hitap etmek
zorundadır.
Bir süredir EQ moda oldu. Duygusal zeka adı da verilen bu yeti, zeka gibi (IQ)aranılan ve önemli sayılan bir
nitelik haline geldi. Neden?
Çünkü artık üründe farklılaşma var. Toplu üretim/tüketim uygulamaları (standart
üretim, pazarlama,satış, fiyat ve ödeme koşulları, vs) yerine, bireysel tüketicinin zevk ve
tercihlerine daha kolay uyum sağlayan ve bireye hitap eden her bireye ve onun
durumuna göre farklılıklar gösteren üretim/tüketim uygulamaları gelmiştir.
Bunu anlamı artık ürünü satmak içinde, üretmek içinde insanı ve onun
isteklerini ihtiyaçlarını daha iyi anlamak, kavramak ve daha hızlı
cevaplandırmak zorundasınız.
Aynı şekilde bu ürünü üreten kişilerle de, bireysel müşteri tercihlerini
aktarıp üretebilmek için daha fazla muhatap olmak zorundasınız.
Altında çalışan kişilerin çözüm bulması gereken problemler artıkça,
yöneticilerin de daha fazla bilgiye ihtiyaç duyacağı kaçınılmaz.
Bu durumda yöneticinin, insana karşı daha duyarlı olması, onu anlayabilmesi,
gerekirse kendisini onun yerine koyabilmesi (empati
= EQ) bir ihtiyaçtır. Hem içeride üretebilmek için, hem de dışarıda bu
ürünü satmak için...
Yöneticinin ürün sattığı ve yönettiği insanları anlaması için, onların eğitim,
yaşam tarzı, tüketim alışkanlıkları, problemleri, yaptıkları işin niteliği,
günlük sorunları ve hatta korkuları hakkındaki bilgilere de sahip olması
gereklidir.
Çalıştırdığı elemanın, nasıl geçindiğini, nasıl işe gidip geldiğini, gün içinde
ne tür sorunlarla uğraştığını bilmeyen bir yönetici fazla başarılı olamaz ...
En fazla bir idareci olur. (Durumu koruyan, idare eden kişi.)
Personel hakkında görerek öğrenmek farklıdır, yaşayarak öğrenmek farklıdır. (Biz de
Osmanlıdan kalan “Alaylı Zabit” gibi…) Çekirdekten yetişme iş adamlarının başarılarını ana nedeni de, bu
dönemlerden aldıkları görgünün kazandırdığı tecrübe birikimidir.
Ancak bütün bilgiler gibi, tecrübe ile edinilmiş bilgilerinde sınırı vardır.
Geçmişteki sıkıntıların ve koşulların değiştiği, yerlerine benzer gözüken ama
farklı çözüm yöntemlerinin gerektiği unutulmamalıdır.
Yönetici, görev-sorumluluk alanına giren işlerin tümü hakkında, “genel bilgi
sahibi” olmalıdır. Tabii bu bilgi düzeyi; o işin uzmanının ki gibi,“gerekirse yapabilecek” düzeyde olması gerekmez. Çünkü artık
öğrenilmesi gereken bilgi miktarı, kişi sınırlarını aşmıştır. Daha çok ana
hatları ile ve yapılan işin sonuçları itibariyle ne işe yarayacağını, nasıl
kullanılacağını bilecek kadar... Böylece yapılan üretimi-işi takip edebilir. Çünkü işi tamamlayan diğer işleri ve
üretimleri bağdaştırıp, istenilen ürünü elde edecektir.
Diğer yandan yönetici, aynı zamanda sorumlu olduğu birimin de lideridir.
Altındaki yöneticilerde aynı zamanda kendi alt birimlerinin lideridir. Bireyler
arası çatışmaların azalması ve uyum içinde çalışmak için (üretimin
yapısına göre değişir) dikey
hiyerarşiyi ve yeni fikirlerin gelişimine olanak tanıması için yeterli özgürlük düzeyinde, yatay
örgütlenmeyi de sağlamalıdır.
Yöneticinin aynı zamanda çözüm üretebilmesi gereklidir. Çözüm üretmek ise,
farklı bir süreçtir.
Sorunun doğru tanımlanması, nedenleri, olası çözüm yolları ve alternatifleri
analiz edilmelidir.
(Bizim
genel sorun çözme yöntemimiz ; eleştirmek ve hatalıyı bulup, ona yaptığı
hatayı yapmamasını söylemek yönündedir. Ancak alternatif çözüm önerileri pek
yoktur.)
Bütün bunları yapabilmek içinde, kişinin çok farklı bakış açılarını
bağdaştırabilen ve bir olayı mümkün olduğunca çok sayıda farklı bakış açısından
değerlendirebilen bir düşünce yapısına ihtiyaç vardır.
Bunun anlamı, yöneticinin ya da çözüm bulacak kişinin çok yönlü bir yaşam tarzı
sürmek zorunda oluşudur.
Çok farklı ve alakasız konularda da bilgi sahibi olmak ve olaylara bu
bilgilerin verdiği düşünce alışkanlıkları ile de yaklaşmak durumundadır. (Açıklama Notu -3)
Duygusal açıdan dengeli olabilmek ve insana
saygı duyabilmek, empati açısından çok önemlidir.
Kendisini olduğundan fazla (kaporta) ve farklı gösterenler, hem kendi iş geleceklerini hem de şirketin
menfaatlerini uzun vadede tehlikeye atarlar.
İyi bir yönetici, kendisinden bilgi ve zeka olarak üstün kişilerle
çalışabilecek düzeyde üstün olmalıdır.
Çünkü kendi bilgi düzeyi yanında, diğer yeteneklerini ve zayıflıklarını doğru
kullanması bu üstünlüğünü sağlamaktadır.
Bu; şirketin menfaatlerini, dolayısıyla o şirket ile hedeflerini uyumlaştırmış
personelin menfaatlerini, ön plana çıkartmaktır.
Bu da ancak bir “lider” özelliğidir.
Zaman zaman görev ve konum değişikliği, işin ve sorumluluk alanının değişmesi,
aktif sosyal hayat ve kendini geliştirmek eskiden olduğu gibi yeni dönemde de,
yöneticilerin temel özelliklerinde olacaktır. Buna yüksek empati, alçak
gönüllülük, liderlik gibi, yeni olmasada, daha önce fazla üzerinde durulmayan
sıfatlarda eklenmiştir. (Açıklama Notu -4)
3) Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü; Daha bilgili, üretken ve çözüm üreten,
sosyal hayatına ve kendisine daha çok zaman ayıran, daha yüksek hedefleri olan,
biraz dik başlı, biraz asi, kontrol edilmesi ve yönlendirilmesi daha zor, kendi
hedeflerini üstün tutan ve biraz da bencil bir profil çizmektedir yeni çalışan
...
Şirketin eğittiği, geliştirdiği personelini kaybetmesi önemli bir ekonomik
kayıptır.
Öteki yandan yeni çalışan profili ve özellikleri daha gençtir. Ancak ülkemizde
ancak çıkan emeklilik yaşının ileriye alınması bu profili değiştirmektedir.
Bu nedenle çalışanı genç ve orta yaşlı olanlar olarak iki grupta inceleyip,
irdelemeye çalışacağım.
Bir tarafın gençliği, enerjisi ve
üretkenliği, diğer tarafın sabrı, tecrübesi, uzak görüşlülüğü doğru bir karışımla
kullanılmalıdır.
Bu değerlendirmeden önce şirket ruhu ve kültürü kavramlarına dar anlamları ile
kısaca değinmekte fayda var.
Aslında birbiri ile iç içe geçmiş bu kavramların bazı noktaları farklıdır.
Şirket ruhu;
şirketin başlangıcından itibaren temeli oluşturan, şirketin (ya da
organizasyonun) ekonomik ve
sosyal hedeflerini belirleyen, mutlak sınırlar içine sokulmamış, çalışanın ve
şirketin faaliyetlerini ortak amaçlara yönlendiren “öz”dür.
Diğer bir deyişle, şirketin görünmeyen temelini oluşturur.
Bu kapsamda şirketin amaçlarına yönelik faaliyetlerde, “gerek personel, gerek
ise şirket verimliliğini” direk olarak etkiler.
Şirket kültürü
daha farklı bir yapı olarak; şirket ruhu üzerinde ve şirket faaliyetleri ile
yükselip gelişir. Şirketin maddi ve manevi değerlerinin birikimi, deneyimlerin
ve bilgi birikimi ile oluşur.
Değişen şartlara uyum, yeniden yapılanma, hiyerarşi yapısı, şirket içi ve dışı
iletişim, değişime tepki verme şeklindeki, şirketin faaliyetleri sırasındaki
tüm aktivitelerini barındıran ve zamana /şartlara göre değişebilen felsefedir.
(Burada
felsefe teriminden; kendi içindeki ve dışındaki değişime tepki verme ,
iletişime girme ve bilgi alış-verişinde bulunarak bilgi toplamayı ve
sentezlemeyi kast etmektedir.)
Günümüzün genç çalışanı (binlerce yıldır bütün gençlerde olduğu gibi), tatmin edilmemiş istek ve arzuları ile
yüklüdür. Yüksek hedefler, büyük arzular, risk alabilme özellikleri, heyecan ve
hedeflenen büyük başarılar, kendine duyulan güven... Bu amaçta düşünülmeden
savrukça harcanabilecek yoğun bir enerji...
Ancak teorik bilgi ve kısa deneyim, bu değerlerin hepsini olumlu ve doğru bir
şekilde kullanılmasını garantilemez.
Etkinliği yüksek olan genç çalışanın, verimliliği ise daha düşüktür.
Faaliyetleri ile geleceğe yönelik yatırımları, yoğun bir faaliyete girerken,
zekice yapılmış planlardan çok daha fazlası (kendi içinde kusursuz olan bir plan,
gerçekte uygulanamaz ya da yarım uygulanabilir olabilir); yani bilgi olarak “deneyim” gereklidir.
Orta yaşlı personel ise daha sakindir.
Daha uyumludur ve enerji tasarrufu daha ön plandadır. Daha önce denemişlerin
bilgisini ve sonuçlarını yıllardır analiz etmiştir. Şu anda yapılanlarda,
gençliğinde bolca harcadığı enerjisinden de pay vardır. Herhangi bir faaliyete
girerken, sadece kısa vadeli hedefleri değil, orta-uzun vade olası
olumlu/olumsuz sonuçları da görmeye çalışır. Amaca en az enerji (para,
ekipman,plan,arzu,beklenti,vs.)
ve zaman kaybıyla, nasıl ulaşılacağını düşünür. Yani daha sağlam ve küçük
adımlarla amacını hedefler. Başarısızlık durumunda en baştan kaldığı yerden
değil, bir önceki adımından devam edecek şekilde işini planlar.
Elimizde üçüncü bir psikolojik veri daha vardır. Bir gruba ait olma dürtüsü... (Açıklama Notu -5)
Şirketler amaçlarını gerçekleştirirken,
sadece ellerindeki maddi imkanlarla değil, ayrıca şirketin sahip olduğu ruhu ve
kültürü de kullanırlar.
Şirket ruhu, şirketin hedeflerini belirtmiş ve onun toplumsal hayat içinde
sosyal bir sorumluluk yüklenmesini de sağlamıştır. Şirket çalışanları,
çalıştıkları şirketlerin sosyal statüsüne ve toplum içindeki rollerine bakarak,
kendi değerlerini ve önemlerini saptamaya çalışırlar. Topluma faydalı, üretken
güçlü bir şirketin çalışanı olmak... Bu durumun sağladığı tatmin, çoğu zaman
maddi değerlerle sağlanan güdüler kadar güçlüdür.
Şirket kültürü, hiyerarşiyi de düzenler. Ve
bu amaçlara ulaşılırken izlenecek yolları, yöntemleri saptar. Kullanılan
yöntemlerin, personelin değerleri ile çatışması durumunda ise iki olasılık
vardır: Ya yanlış bir yol izleniyordur ya da personel şirket kültürünü tam
kavrayamamıştır. Her iki durumda da etkinlik düzeyi ve orta-uzun vadede
verimlilik düşer.
Şirket içinde farklı kuşakların bir arda
çalışmasını, bunlar arasında iletişimin “amaca yönelik” olması, çalışanların
bir gruba ait olma güdüsünü yaşamasını ve şirket organizasyon sisteminin
düzenli işleyip, değişime çabuk uymasını, kuşaklar arası görüş farklılıklarının
çatışmaya dönüşmeden çözümlenmesini ve gizli hiyerarşik yapıyı; şirket ruhu ve
kültürü sağlar.
Eski personelin şirket mitleri ve faaliyetleri, yeni nesil’e aktarılırken aynı
zamanda şirketin ruhu ve kültürü de aktarılır. Geçmiş deneyimlerin olumlu ve
olumsuz sonuçları, bir sonrakilere sunulur ve onların bunların üzerinde yeni
deneyimlere girmesi sağlanır.
Çalışanlar bir gruba ait olma ve bu grubun
dahil olduğu daha büyük grubun (toplumun) içinde başarılı sonuçlar alması, şirketin en sağlam desteklerinden
biri olur. Sıkıntılı dönemlerde birlik olan, sıkıntılara ortak katlanan
personel, iyi dönemlerde de daha paylaşımcı
-birbirini destekleyici olur.
Ücretlendirme politikaları, bu sebeple de
personel açısından önemlidir. (Elbette kimse, kolay kolay ben bunu hak etmedim,
alamam diyemez ama ...)
Ücret aynı zamanda, şirketin personelini ve faaliyetini nasıl takdir ettiğini
gösteren somut bir kanıttır.
Kişilerin şirkete yaptıkları
katkıların doğru şekilde değerlendirilmemesi, katkının ödülü-bedeli olan
ücretlerin dengesiz oluşu, personelin şirket kültürünü ve ruhunu sorgulamasına
ve öz’ün kaybedilmesine neden olur. Verimlilik ve Etkinlik azalıp, yok olur.
Bu personelin ücretini az bulmasından dolayı olmaz. Güçlü şirket kültürü ve
ruhu ile bu ücretlendirmedeki hataların, tolere sınırlarını
genişletebilirsiniz. Ancak eğer, bu şartlar herkes için geçerli ise mümkündür.
Aksi halde personel grubun dışına itildiğini, dahil olamadığını ve
benimsenmediğini hissedecektir.
Sonuçta; ücretlendirme de kişileri gruba yaptıkları katkı çerçevesinde
ödüllendirmek çok önemlidir. Gereğinden çok vermek gibi az da vermek aynı
şekilde sonuçlanır.
Personelin çalışırken yaptığı hatalara karşı, firmanın göstereceği tolere ve
izleyeceği çözüm yolları, şirket kültürünün gelişimi ve alınan olumlu
sonuçların sürekliliği açısından çok önemlidir.
4) Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge;
Çağımız teknoloji çağı...
Gelecek iş hayatı, bugün evlerde ve işyerinde kullandığımızın çok üstünde bir
teknoloji kullanımı ile iç içe geçecek.
Büyük olasılıkla kağıt para kullanımı zamanla sınırlanarak ortadan kalkacak.
Yerini elektronik para(lar) alacak. (Sanırım, büyük şirketler kendi özel elektronik
paralarını ve bunların kullanımını sağlayacak özel çipli kartlar oluşturacak.
Mesela şu an cep telefonlarıyla çeşitli elektronik araçlardan alışveriş
yapılabiliyor...)
Devlet elektronik sistemler
ile toplumu ve hareketleri, tüketimi, gelir dağılımını ; “ AĞBİ ” (Big Brother
–George Orwell; 1984) olarak
gözleyip takip edebilecek.
Ancak ekonomik birimlerin ve güçlerin gelişimi, zamanla bunları siyasal bir güç
haline de dönüştüreceğinden,
devletin esas rolü; bu güçler arasında dengeyi sağlamak ve düzenlemek
olacaktır. Böylece devlet, kendi içinde barınan siyasal ve ekonomik güçler
arasında hakemlik yapan, tarafsız dengeli bir konuma çekilecektir. (Bu aşamaya
gelmesi, ancak ekonomiyi ve toplumu ilgilendiren tüm “sosyal devlet yükümlülüklerinden”
sıyrılması, özelleştirmesi ardından mümkün olacaktır.)
Bir ihtimalde, özellikle ekonomik dengelerin bozuk olması durumunda devlet,
kendi ekonomik birimleri ile toplumsal yaşama tekrar girerek adaletsizlikleri
gidermesidir. (Bu ihtimal düşük gibi gözükse de, ekonomik bölgeler ve
güçler arasındaki farklılıkların çok olması, bu tür oluşumları zorunlu
kılabilir.)
Bu ortamda yeni bir iş yapısı daha gelişecek, rekabet eden firmalar da bu iki
yapı arasında bir nokta da olacaklar.
Ya sanayi tipi üretimi ve örgütlemeyi sürdüren firmalar ve organizasyonlar,
Ya da bilgi ve hizmet ağırlıklı üretim yapan firmalar ve organizasyonlar.
Sanayi tipi üretim yapan firmalar da oluşacak sorunlara çözüm bulmak, önceki
dönemlerin birikimini ve içinde bulunulan dönemde diğer işletmelerin çözüm
uygulamalarını inceleyerek gidermek mümkün olacaktır.
Ancak esas yenilikler üretimin büyük kısmını
gerçekleştiren hizmet ve bilgi ağırlıklı üretim yapan işletmelerde ortaya
çıkacak.
İş yerine ve iş ortamına bağımlılık
azalacak, mobilite artacak ve artık eski “şirket kültürü ve ruhu” kavramları
büyük darbeler alacak...
Çünkü fiziksel temas azaldıkça, insanları bir grup olarak yönetmek zorlaşacak.
Ya toplumsal kültür bu grup ruhunu vermeli ya da şirketler bir ömür boyu bir
eleman ile çalışma garantisi vererek, hatta sonraki kuşaklarını da eğiterek,
gelecekte çalışacak istihdamı şimdiden oluşturmaları gerekecek.
Bu amaçla planlama ve organizasyon ön plana çıkacak.
Verimlilik için en önemli etken, yapılan faaliyetler ve onların orta-uzun
vadeli sonuçlarını barındıran etkinlikler olacaktır.
Bireylerin iş yerinden bağımsızlaşması ya da bağın azalması, aynı zamanda
“zamanın daha iyi değerlendirilmesi” olacaktır.
Zaman kullanımı aynı derecede verimlilik için önemlidir.
Diğer yandan bireylerin çalışma zamanlarının azaltılması, tüketimi artırmak,
yeni gelişim noktalarını (teknolojik buluşlar) yakalanabilmesi için, bireysel gelişimi teşvik etmek amacıyla
desteklenecek. (Açıklama
Notu -6)
(Bizim böyle bir döneme girmemize en azından bir 40 yıl vardır diye
düşünüyorum. Bu nedenle şu an bu konu üzerinde durmak gereksiz.)
Ancak bir geçiş döneminin başında olduğumuzu ve aşama aşama, bu yönde
evrelerden geçeceğimize göre, daha yakın zaman içindeki olası stratejileri
saptamaya çalışacağım. Konu almaya çalıştığı zaman dilimi önümüzdeki 20 yıllık
bir dönem içindir.
Olası uygulanabilecek stratejiler şunlar olabilir.
1) Yeniden
yapılanma çerçevesinde küçülme ve uzmanlaşma
2) Büyümeler, birleşmeler, ortaklılar
3) Üründe farklılaşma
4) Belli bir üründe tekelleşme
5) Organize bir şekilde çevre ile bütünleşme
6) Toplumsal sosyal rol alma
7) Yayılma , dağılma
Aklıma ilk gelenler. Bunlardan ilk dördü
genel olarak bilinmektedir veya tahmin edilebilmektedir. Diğerleri için ise
herkes gibi benim de farklı yaklaşımlarım var.
Şirketler çevreleri ile bütünleşirken iki yöntem birden
uygulayacaklar.
*
Ürettiği ürünlerin yarı mamul ara ürünlerini, üreten firmalarla ortak ticari
organizasyonlar kurmak ve bu
firmalar arasında da ticareti kontrol edip desteklemek.
* İkinci olarakda; gerek bu firmaların gerek ise kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını da bu
organizasyondan sağlayarak, sağlam ve temel bir tüketici grubu oluşturmaktır.
Genel olarak bu işlemlerde kendi para
birimini kullanacak ve sisteme yeni firmaların katılımı ile büyüceklerdir.
İhtiyacın üstündeki ürünlerin sistem dışına satılması ile sistem içinde
üretilemeyen ürünlerin tedarikine yapılacaktır.
Aynı zamanda toplumsal rol ve siyasi güç sağlanacaktır. Bu tür örgütlenmeler
de; din, ideoloji, kültür gibi ortak değerler birleştirici olabileceği gibi;
sert rekabet koşulları, düşük kalitede üretim veya talep yetersizliği gibi
ekonomik şartların bölgesel olarak yaygınlığı ve etkisi de, birleştirici
olabilecektir.
Bölgelerindeki toplumda “sosyal rol” alma
amacıyla kimi ticari organizasyonlar, bir sosyo-ekonomik işlevi yüklenip,
faaliyet alanı olarak seçeceklerdir. Seçtikleri bölgenin gelişen tüketim
gücünün yüksek olması bu kararlarda önemli olacaktır.
Özellikle üründe farklılaşma, hizmet kalitesinin ve hızının artması, düşük kar
marjları ile süreklilik arz eden ürün yelpazesi geliştirmek, şirket için
stratejik noktalar olacaktır.
Bu şirketin hizmetleri-ürünleri, toplum içinde vazgeçilmez ve gündelik hayatın
doğal bir parçası haline gelene kadar, rakipleri ile rekabet edecektir.
Marka ve imaj kavramları ve gelişimi gene ön planda olacaktır. İmajın korunması ve geliştirilmesi ise,
şirketin etkinliğinin ana göstergesi olacaktır.
Yayılma, dağılma;
kimi şirketler özellikle de elektronik alt yapının sunduğu imkanlar ile küçük
birimler (şube, bayi, franchise, vb.) halinde, bölgelerinin dışında geniş bir alana, küçük birimlerle
yayılmışlardır. Marka ve imaj kavramları, bu şirketlerin etkinlik alanlarını da
genişletmektedir. Merkez ve alt merkezler arasında koordine edilen faaliyetler
ile düşük maliyetlerle üretim geliştirilebilmektedir.
Temel olarak, bilgi ve bağlantılı hizmet sektörleri bu yönde gelişecektir. (Evden işin
takibi imkanı ile maliyetler önemli oranda azaltmaktadır.)
Çalışanların çalışma saatlerindeki esneklik ve duruma
göre inisiyatif kullanma imkanlarının
yüksek oluşu, şirket felsefesinin
evrenselliği, şirketin ana stratejik unsurlarındandır.
Denge, şirketlerin gerek iç büyümelerinde ve
gelişimlerinde gerek ise dışarıdaki faaliyetlerinde önemli bir kavramdır. Tüm
faaliyetlerde var olan sistemlerin
dengelerinin korunması, farklılıkların en aza indirilmesi, sürekliliğin
anahtarıdır.
Bu nedenle de şirketler sadece güçlü oldukları noktalarda değil aynı zamanda
zayıf oldukları noktaları da dikkatle kullanacaklardır. (Çünkü bilinen
zayıflıklar, özellikle rekabet konumunda rakibe karşı önemli avantajlar
sağlamak için stratejik olarak kullanılabilir. Var olan zayıflığın ne
olduğunun, güçlü yanlarda olduğu gibi çok iyi analiz edilmesi gerekir.
Zayıflık giderilemez, ancak onun tamamlaması ile yerini alacak olan başka bir
zayıf nokta ile değiştirilebilir.
Bu nedenle mesela; yönetiminde sorunlar
yaşayan bir firma, yetki göçerimi ile sorunun çözümüne başka bir boyut
katabilir. Finans kaynakları sınırlı bir şirket, güçlü bir şirket ile ortak
faaliyet alanı oluşturabilir.)
5) Değerlendirme :
Üretimin sayılabilen ürünlerle olduğu dönemlerde, kişilerin verimliliklerini ve
etkinliklerini, üretime olan katkılarını saptamak ve bu çerçevede ücretlendirme
politikası izlemek, organizasyon yapısını ayarlamak nispeten daha kolaydır.
Ancak hizmet ve bilgi gibi, sayılamayan
ürünlerin üretiminde, kişilerin bu üretime ve üretimin gelire dönüşmesinde
katkılarını değerlendirmek ve çok daha zordur.
“Bir bilgisayar programını yazan, yoksa
onu kullanan mı daha çok üretiyor ya da bunu pazarlayan mı? Hangisinin şirketin
gelir kazanmasında payı daha yüksek...
Bilgisayar programcısı bilgisi ile üretiyor. Sadece bilgi değil, hayata bakış
açısı, sorunları çözüm yöntemi de üretimimin içinde...
Ancak öteki yandan bunu kullananda kendi amacına göre çok farklı şekiller de
kullanabilir. Üstelik kullanırken geçmişten gelen bilgi birikimi de mevcut ve
daha iyi bir program için nelere ihtiyaç olduğunu en iyi fark eden de o …
Diğer yanda ise bu üretimi satan, çevresini ve önceki birikimini işe sokan
pazarlayıcı eleman olmasa, bu satış olmayacak... Yani üretim satılamadığı için
değerli olmayacak...”
Şimdiye kadar sanayi
toplumlarında, sanayi tipi işletmeler ve organizasyonlar için geliştirilen;
bilgi ölçme, performans değerlendirmesi yöntemler bu organizasyonlarda aynı
verimlilikte işlemiyor.
Çünkü kişinin yaptığı faaliyetlerin uzun vadede kâr’a dönüşmesinde önemli bir
faktör olan etkinlik, nasıl ele alınacak?
Verimlilik bir doğrudur. İki vektörün birleşmesi ile oluşur.
Üretimde, maliyetlerin üstüne çıkıldığı noktadan başlar ve bir tepe noktası ile
(kapasitenin bir kısmı atıl’dır) en yüksek birim başı verimliliğe ulaşılır ve ardından, toplam
verimliliğin en yüksek olacağı (dolayısı ile toplam gelirlerin en yüksek olacağı) doyum (işba) noktasına ulaşır. Bu noktada kapasite
%100’dür.
Bu dönemde organizasyon “etkinlik” olarak en güçlü konumundadır. Buradan
kazandığı atalet ile yeni girişimler ve firmanın büyümesi için en uygun ortam
oluşmuştur.
Eğer firmanın bu etkinlik düzeyinde iken, büyümez ise ya da farklılaşmaz ise
önünde iki seçenek vardır. Ya üretimi azaltacaktır ya da etkinlik
faaliyetlerinin zorlaması sonucu üretime devam edecek, belli bir noktadan sonra
ise ekonomik açıdan çıkmaza girecektir.
Çünkü etkinlik bir süreçtir. (Bir eğridir.) Bir fonksiyon olarak sürekliliği vardır. Şirketin faaliyetleri
sırasında geriden gelir, şirketin en yüksek toplam verime ulaşması ile kendi
tepe noktasına ulaşır.
Etkinliğin en değerli olduğu bölge fonksiyonların “x ve z” noktaları arasındaki entegral alan’dır. Bu
alanda kârlılık en verimlidir. Birim başı verimlilik ve Etkinlik çizgilerinin
kesişim noktası hem birim başı maksimum verimlilikten, hem de maksimum etkinlik
noktasından daha aşağı bir kârlılık düzeyinde iken ulaşılmaktadır.
Bu noktada şirketin üretimine devam etmesi
gider artışına yol açacağı için, gelirlerde düşme olur ve şirket zarar eder.
Ancak bu noktaya gelirken yapılan faaliyetler, şirketi bu yönde zorlar.
(Bu
100 tonluk bir lokomotifin durması gibidir. Şirketi ileriye doğru iter. Şirket
elindeki imkanları ya doğru olarak kullanır; büyür ya da üretime devam ederek
biraz zararı göze alır.)
Etkinliğin maksimum olduğu dönem, zahiri bir noktadır. Aldatıcıdır. Şirketin
kendisine en çok güvendiği, şirketin ve çalışanlarının kendilerini en çok
beğendikleri dönemdir. Her şey çok iyi gidiyordur. Ve gelecekten de yüksek
beklentiler vardır. Şirket durumunu değiştirmeye ve gelişmeye karar verir.
Ancak “durum analiz kararlarının” geç verilmesi şirkete zarar verecektir.
Bu noktaya ulaşıldığında özellikle sayılabilen ürünler üreten firmalar için,
durumu kontrol etmek ve karar vermek mümkündür. Ancak ya sayılamayan ürünler
üretenler, bilgi ve hizmet gibi? Ya bu firmalar başarılarının büyüsü ile sınırı
geçerlerse? Ki, bu olmaktadır.
Özellikle son dönemlerde, hızla parlayan ve biten bilişim sektörü firmalarının,
sektörden çekilişlerinde bu tür hatalı kararların da payı bulunmaktadır.
Eğer bir şirketi; “Canlı ve cansız
öğelerden oluşmuş, sibernetik ve canlı bir organizma” olarak kabul edersek,
onunda yüksek performans dönemlerinin ardından, kontrollü düşen bir performans
dönemi ile bir süre dinlenmesi, sistem içi dengesini tekrar düzenlemesi
gerektiğini fark ederiz. (Nasıl bir müzik parçası, notaların arasındaki boşluk
ile ancak bir bütün olup anlam bulabiliyorsa ...)
Personelin verimliliği ve
etkinliği de çoğu nokta da benzer öğeler taşır.
Yavaş yavaş bilgi ile desteklenen ve elindeki
imkanları daha iyi kullanmayı öğrenerek etkinleşen personel, en yüksek
verimlilik noktasına ulaştıktan sonra, daha önceki faaliyetleri nedeniyle,
üretimine devam eder. Bu arada verim oranı düşer ancak, hala üretiyordur ve
etkinliği ile uzun vadede yeni iş beklentileri ve projeleri vardır.
Personelin artık etkinliğinin maksimum seviyeye ulaştığı dönemde, şirketin
uygulayacağı politikalar ve personeline yapacağı yatırımların vakti gelmiştir.
Eğer personel bu dönemde desteklenip, geliştirilemezse kaybedilir. (Verim düşer,
mutsuzlaşır, iş tatmini azalır ve başka çıkış noktaları arar) İyi bir yönetici, aynı zamanda lideri olduğu
personelini bu dönemde empati kullanarak anlamalı ve desteklemelidir.
Halen insan kaynaklarında bu amaçla kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Bu
yöntemlere ek, bir kaç değerlendirme yöntemi daha ekleyebiliriz.
Personelin verimliğini değerlendirmek
için;
a) Personelin verilen işi standartlara göre ne kadar süre de bitirdiği.
b) Yeni bir projeye ne kadar sürede başladığı
c) İşini yaparken kullandığı imkanların ve kaynakların maliyeti
d) İşinde yaparken yakaladığı standartlar yükseliyor mu yoksa aynı mı? (Eğer artık
standartlarına ulaşmış ise, benzer nitelikteki tüm işleri birbirine yakın sürelerde ve benzer
yöntemlerle, yakın maliyetlerle yapmaya başlamıştır.)
e) Bu kişinin bulunmadığı dönemlerinde (mesela yıllık izinlerinde) şirketin üretim veya satış performansındaki
değişimler,
Personelin
etkinliğini değerlendirmek için;
a) Bir işi yaparken gerek şirket içi gerek ise şirket dışı kurduğu
ilişkilerin sayısı, yoğunluğu, sıklığı,
b) Kurulan ilişkilerin sürekliliği ve daha sonraki dönemlerde bu
iletişimde bulunulan çevreden gelen, iş bağlantılarının ve faaliyetlerinin
oranı (Şirket
içi personelde; her ay bütün personellerden diğer personellerin eğitim eksiklikleri
ve ihtiyaçları konusunda tavsiyeler istenebilir. Personelin kendisinden
eksiklikleri ve hedefleri konusunda ve daha önce belirlenen hedeflerdeki durum
konusunda kısa raporlar istenebilir.)
c) Personelin iş arkadaşları ile olan ilişkileri ve bu ortamdaki
psikolojik konumu; çalıştığı grup içinde almış olduğu (şirket prosedüründe görev tanımı
olarak tanımlanmamış) sosyal
rolü,
d) İş ilişkisi bitmiş olanlarla (kişiler ya da firmalarla ) olan iletişim yoğunluğu ve sürekliliği,
e) Personelin orta ve uzun vadeli sosyal ve ekonomik hedeflerinde
değişmeler ve yeni hedefleri,
f) Bilgi paylaşım oranı, başkalarının bilgilerini kullanma oranı,
g) Halen yapmış olduğu iş için; gelecek dönem içinde 1-3-5-10 yıllık
dönemlerde karşılaşılacak sorunların ön görüleri ve olası tahminleri ile
bunlara uygun çözüm önerileri;
h) Söz konusu olası sorunların hazırlık aşamalarının tanımı ve bu
aşamaların bağlantıda olacağı diğer işlere pozitif ve negatif etkileri;
i) Belirtilen sürelerde sorunların gerçekleşme oranı ve çözüm sırasında
önerilmiş yolların kullanım oranları,
j) İlişkide bulunulan dış çevredeki değişimin yönü ve bunun gelecek
dönemlerdeki işlere etkisi,
Konularındaki faaliyetlerini, önerilerini, uyarılarını ve önlemlerini, bu
konularda yaptığı çalışmaları izlemek gerekecektir.
Bütün bu verileri saptamak için şirket
içi iletişimde kullanılan intranet üzerinde, basit bir raporlama /dosyalama ve
bilgi paylaşımı amaçlı bir birim açmak yeterlidir. Hazırlanacak sistem, belli
noktalarda kişisel şifrelerle diğerlerinin kullanımına kapalı olacağı olmasına
rağmen genel düzeyde bilgi paylaşımına açık olmalı. (Bu tür ve uygulanan sistemler mevcut.)
Açıklama Notu 1
Türk toplumu doğu ile batı felsefelerinin, kültürlerinin bir karışımıdır.
Bilgisayarda evet ve hayırlı devreler için “1
ve 0”
ötesine geçmek, batılı bir beyin için çok zordur çünkü kullandığı dilin yapısı
ile güçlendirilmiş ve eğitimini almış olduğu kesin verilere dayanan mantık
sistemi “olasılık” belli oranları içeren bir kesin veridir- içinde çıkış yolunu
en çok olasılıklara ve belirsizliklerin belirlenmesine dağıtabilirdi.
Doğulu mantık ise (özellikle zen Budizm, TAO, vs.) birbiri ile bağdaşmayanı birbiri ile
uyumlaştıran ve kesin verilerin yanında, belirsizlikleri de yadırganmadan kabul
eden bir zihniyettedir.
Bu nedenle “0 ile 1” arasındaki sonsuz sayıdan
herhangi biri de ayrı bir değerdir ve anlamı vardır. Bu da “fuzzy logic” olarak karşımıza çıkmaktadır.
Ülkemizde batı tipi yaşam tarzı, eğitim ve değerler gündemde iken, doğu tarzı
bir haya felsefesi,aile yaşamı,toplum kültürü mevcuttur.
Bu iki farklı yaklaşımı bir potada eritmiş ve kendisine özgü bir yaklaşım
çıkartmıştır. Avantajı her şarttan ya da durumdan faydalanıp, değişim uyum
gücü sağlamasıdır.
Batılı mantıkta iş ve görev tanımları ile kişiler belli alanlarda uzmanlaşmaya
yönelmişlerdir. Bilgi bu kişilerin uzmanlıklarını ve verimliliklerini
artırırken, çoğu zaman bu kişiler belki de işine çok yakın bağlantılı başka
alanlarda fikir yürütemeyecek kadar bilgisizdirler.
Ancak çok iyi örgütlenme mantığı ile oluşmuş yönetim felsefesi bu kişileri
doğru şekilde kullanarak, etkin bir yönetim sistemi geliştirmişlerdir. Bu da
yöneticileri ve yönetim öğelerini özel kılmaktadır.
Batı kültüründe zayıf olunan noktalar gizlidir. Bu rakip için bir avantajdır çünkü...
Rekabet ortamı güçlü olanın zayıf olanını yenmesine, geçmesine hatta mümkün ise
yok etmesine bağlı bir felsefe mevcuttur.
Doğu da ise durum daha farklıdır. Dar alanlarda bir arada yaşamak için farklı
stratejiler geliştirilmiştir. Önemli olan rakibi yenmek, yok etmek değil, yaşam
alanını genişletmek ve bunlar içinde büyümektir. Büyürken geliştirilen
stratejiler içinde en ilginci ise; zayıf noktaların ret edilmemesi, bunların da
akıllıca bir kullanım ile avantaja çevrilebilecek olmasıdır.
Bunda “her şeyin zıtlıkların birleşiminden oluşmuş bir bütün olduğunu” kabul
eden ve zıtlıkları birleştiren felsefenin önemli etkisi vardır.
Batıda zayıf noktalar yok sayılır. Hatta birer engeldir. Yok edilmeleri ya da
güçlendirilmeleri gerekir. Yoksa rakip bu zayıf nokta üzerinde çalışabilir.
Doğu da ise bu zayıf noktalar doğaldır ve bütünü tamamlayan parçadır.
Yadsınamaz, reddedilemez. O halde bundan da faydalanmak gerekir.
Üstünlük açısından ele alınırsa ikisi de
birbirine eşittir. Farklı yönlerden oluşan avantajlarla eşittirler.
Açıklama Notu 2
İşe personel alımında, aday yetenek ve becerilerini abartma yönünde hareket
edip, konuşabilir. Bu nedenle elemanlar genellikle düşük profilli işlerle
denenip, eğitildikten sonra liyakatlerine göre yükselirler.
Diğer yandan aynı konumda işe başlayan
zengin veya tanınmış bir ailenin ya da sosyal çevresi güçlü bir ailenin
genç bireyinin, daha çabuk yükseldiği gözlemlenebilir Bu kişi verimlilik,
etkinlik ve bilgi olarak eş durumdaki bir çok kişiden çok daha yetersiz konumda
olsa bile…Bu genellikle firma (yönetim) beklentilerinden ve kurum kültürü ve
ruhuna daha yatkın olduğu varsayımından kaynaklanıyor olabilir. Çünkü bu birey yönetmeye ve şirket
sorunlarına alışkın bir düşünce yapısında yetişmiş olabilir. İnsanları kullanma,
onlardan faydalanma alışkanlığı daha yüksektir. Ama bu karşısına çıkan
sorunları, ekip anlayışı ile kurum kültürü ve ruhuna uygun ele alıp çözüm
geliştirebileceğinin garantisi değildir.
Açıklama Notu 3
Sinir hücreleri, nöronlar sinapsis denen bağlantı noktalarından akson ve
dentrit denilen uzantıları birbirlerine sinir iletilerini aktarırlar. Ancak bu
ileti aktarımı, elektrik kablosunda olduğu gibi elektron akımı şeklinde
değildir.
Uyarıyı alan sinir hücresi, kendi içinde iyonize olmuş maddeler ile kutuplaşır.
Yani bir bakıma bir ucu (+) yüklü iyonlar ile dolunca, öbür ucu (-) iyonlar ile yüklenir. Öbür ucun (uzantının) temasta bulunduğu diğer sinir hücresi
uzantısında bu sefer (+) yükleri çeker,
böylece bu sinir hücresinin uçları da bir önceki gibi iyonlaşır. Uyarı iletimi
bu şekilde olur.
Öteki yandan beyin hücreleri de aslen sinir hücresidir. Ancak bazı üstün
özellikleri vardır. Uyarım sırasında, nihai hedef olan hücreye uzanan, yeni
uzantılar uzatmak gibi...
Mesela uzun süre matematik problemleri ile
uğraşan birisinde, sinir bağlantıları aradaki sadece iletiyi ileten hücrelerin
bir kısmının devre dışı kaldığı bağlantılar ile daha kısa yollarla uyarıyı
ileten bir yapıdadır. Ama aynı kişi yabancı dil öğrendiğinde ya da
kullandığında sinir hücreleri iletiyi bu sefer farklı sıralarda ve farklı
hücrelerin üzerinden geçirmektedir.
Bir matematikçi, hukuk konusunda başarılı olurken (ikisinin de temel mantık kuralları aynı
olduğu için çözüm yolları da aynıdır), el işi bir yaparken yetersiz olabilir. Ya da çok kolay dil öğrenen
birisi aynı kolaylıkla, kötü şiirler yazabilir. Konuşma yeteneği gelişmiş
birisi çok farklı kavramlarla yüklü kelimeler ile konuşurken karşısındaki onu
takip edemeyebilir.
Aslında alışkanlıklarımız ve zevklerimiz ve yaşam felsefemizde bu bağlantıların
nasıl kurulduğu ve çalıştığı ile çok yakından alakalıdır.
Bir düşünce yöntemi kullanıldıkça ve tekrar edildikçe, sinir hücreleri arasında
bağlantıyı sağlayan nöron sayısı azalır ve minimum duruma ulaştığında öğrenme
ya da benimseme olmuştur.
O alanda bir konu üzerinde kişi çok daha hızlı ve yetkin olarak düşünebilir.
Öteki yandan terk edilen bir düşünce sistemi zamanla körelir ve sinir
uzantıları geri çekilir (Unutma). Tekrar kullanıldığında belki ilk öğrenene göre daha kısa ama en son bırakıldığına
göre çok daha uzun bir yok ile ileti iletilir. (Hatırlama).
Ancak bilginin nasıl depolandığı (tahminen kimyasal ve varyasyonlu sıralama mantığına
yakın çoklu bir sistemle),
hatırlamanın nasıl olduğu henüz bilinmemektedir. (Belki de çekirdek dışında yüzen DNA ve
RNA parçacıklarına yükleniyor?)
Böylece kişi ne kadar farklı bakış açıları ile değişik olguları
değerlendirmesini öğrenirse, bu bilgilerin üzerinde düşünebilirse, o kadar
kolay değişik durumları analiz edebilmekte ve çözüm bulabilmektedir.
Spor yapan, müzik dinleyen, kitap okuyup, sosyal aktivitelere katılan kişiler
bunu yapmaktadır aslında... Güzel ve estetik sanatlar da nöron yapısın
geliştiren, çeşitlendiren alanlardandır.
Yöneticinin de şirket içi farklı birimlerde çalışmış olması, her birim içinde
farklı sorunlarla uğraşması, fikir ve çözüm üretkenliği açısından gelecek için
en önemli şirket yatırımlarından biridir.
Açıklama Notu 4
Yöneticimi nasıl alçakgönüllü ve yüksek empati modu’nda eğitebilirim diyenlere;
bırakın yöneticiniz yılda bir ay, emri altında alt kademelerde yaşayan bir
personeli gibi yaşasın ...
Bir ay işe toplu taşım ya da servisler ile gidip, eve dönsün. Aynı oranlarda
gelirini harcasın. Personeli ile çeşitli sosyal etkinliklere eşit olarak
katılsın. Bu etkinliklerde diğerlerinin saygısını, makamı ile değil kişiliği ve
bilgisi ile kazansın...
Bunu yapan ve başarılı olan çok değerli yöneticilerimiz vardır...
Açıklama Notu 5
200.000 yıllık avcı-toplayıcı gruplar şeklinde yaşamdan sonra, son 4000 yılda
bazı güdülerimizin değişmesini beklemek hatalı olur. 4000 yılda değişen en
ciddi değişim- yaşam ömrü değil tarıma geçince ömür kısaldı, son yüzyılda
protein tüketimindeki artış ile tekrar arttı. –daha yumuşak ve pişmiş besinler
yememizden dolayı, en son çıkan 4 azı dişin kaybolmaya başlamasıdır.
Bir gruba, klana, topluluğa ait olma;
yaşamın ve türün devamı amacıyla besin bulma, savunma, korunma ve üreme ile
alakalıdır. Köken duyguları ne olursa olsun, bir gruba ait olma güdüsü hala çok
güçlüdür. Çünkü birey içinde yaşadığı sert rekabet koşullarında, bir grubun
desteklediği koruma alanı ihtiyacını sık sık hissetmektedir.
(Kendisini tamamen yeterli hissedip artık
başkalarına ihtiyaç duymayan istisnai durumlar konumuz dışındadır.)
Açıklama Notu 6
Çoğu buluş bir ihtiyacın fark edilmesi ya da bir durumun merak edilmesi ile çok
azı rastlantı ile olmuştur. Kişinin yaşamını sürdürürken, eksikliğini
hissettiği bir olgu, kişiyi araştırmaya ve buluşa yönlendirir.
Eğer bilgisi yeterli değilse, ihtiyaç duyulanın tam ve doğru bir tanımı ile
bilgisi olan bu alana kanalize ettirilir.
Açıklama Notu 7
İlgili şekil 2001
yılında yönetim kadrosunda bulunduğum bir hizmet pazarlama (barter) şirketinin; personel başı hizmet satış,
şirket giderleri, kar’lılık ve gider oranları, tanıtım-pazarlama giderleri ve
faaliyet (şirketler arası işlem hacmi) giderleri,vb. gibi rakamları baz
alınarak hazırlanmıştır. Yazı 2003 yılında bir yerel gazete de yayımlanmak
üzere derlenmiştir. Güncellenerek yüklenmiştir.
Yazının ilk orijinal hali (2003) http://gunumuz-gelecegimiz.blogspot.com/p/verimlilik-etkinlik.html
linkindedir.
