Şirket ve Organizasyonlar da Etkinlik ve Verimlilik Değerlendirmesi

“ Benden öncekilerin birikimiyle, varolanı gözlemlediğimce tanımlamaya çalışıyorum sadece...”

Önümüzdeki çağ; “üretim niteliğinin ve niceliğinin”, “üreten” gibi önceki dönemden farklı özelliklerde olması nedeniyle şirketlerin kavramlarında önemli değişmeler olmaktadır. Kısa bir süre karşıladığımız bu dönemin önemli sorunlarından biri de “verimlilik ve etkinlik” kavramlarının şirketler açısından yeniden gözden geçirilmesi olacaktır.

Artık “bilgi toplumunu” kendi döneminde, sanayi dönemine ait değerlendirme yöntemleri ile verimliliği ve etkinliği (ne yazık ki) değerlendiremeyeceğiz.

Ortak noktaları olmasına rağmen (para,üretim,satış,gider,gelir,vs.), yeni dönem çok daha fazla bilinmez ve ölçülemeyen kaynaklarla zenginleşmektedir.
(Personelin özellikleri,ekip çalışması, bilginin boyutu; derinliği ve etkinliği, üretilen teknolojinin ya da yöntemin üretimdeki, satıştaki toplam faydası, işe yararlılığı, faydanın sürekliliği ve kullanırlığı, teknolojinin katkısı, rekabet koşulları, toplam kalite uygulamaları ve katkıları, şirket kültürünün ve ruhunun önemi ve katkıları ile yine aynı araçların üretime olan dolaylı ya da direk engellemeleri, birbiri ile çatışan konumların zararı ya da faydası, vs)

Burada dar bir alan seçtim. Özellikle KOBİ ölçütünün üstündeki organizasyonlar için “Bir personelin verimliliğini ve etkinliğini”, şirketin verimliliği, etkinliği ve nihai hedef olan kâr üzerindeki konumunu ve nasıl ölçülebileceğini ele almaya çalışacağım.

Çünkü KOBİ ölçütündeki firmalarında bir gün, bir şekilde bir araya gelerek, büyük organizasyonlara dahil olarak çalışacağını düşünüyorum.
Yurt dışındaki şirketlerden faydalanılmış olsa da genelde yurt içi, yani toplumumuza ait şirketlerin gözlem verilerini içermektedir.

Önce elimizdeki verileri başlılarla sıralayıp ardından da bu verileri tanımlamaya, konumlarını verimlilik ve etkinlik açılarından saptamaya çalışalım.

* Şirket ve organizasyon kavramları
* Yönetim yapısı ve yönetici profili
* Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü
* Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge
* Değerlendirme

1) Şirket ve organizasyon kavramları; Ticari işletmeler verimliliklerini kaybetmeye başladıkları zaman ölmeye başlarlar. Organizasyonlar ise, etkinliklerini kaybetmeye başladıkları zaman dağılıp yok olmaya yaklaşırlar.
Şirketler, ticari organizasyonlardır.
Verimli bir şirket eğer etkinliği zayıfsa ya da zayıflıyorsa, bir süre sonra piyasadan çekilmek zorundadır.
Etkinliği güçlü ama verimsiz bir şirket, çok uzun süre piyasa da barınamaz.

Neden?
Çünkü şirketlerde tıpkı bütün diğer canlı organizmalarca düzenlenmiş yapılar ve örgütlenmeler gibi, kendisini oluşturan birimlerin toplamı (ama her birinin “tek tek” toplamından daha fazla) olan; farklı bir kültürü, felsefesi, ruhu ve bir ömrü olan organizmadır.
Doğarlar, büyüyüp gelişirler, çöküp ölürler.

Ancak çöküp ölme konusu, bir canlı organizmanınkinden farklıdır. Çünkü çevresi ile olan etkileşimi, var olma mücadelesi, gücü, felsefesi bu tür organizmaların yaşam süresini ve ölüm şeklini etkiler.

Ya büyüyerek, farklı birimlere ayrılarak (değişerek) ya başka bir organizma ile birleşip yeni bir yapı kazanarak (hem büyüme hem de değişim) ya da yaşam alanı kaybıyla sonuçlanan toptan her şeyi ile tamamen piyasadan çekilme ile sonuçlanabilir.

Başka bir organizma ile birleşmek ya da büyümek için farklılaşmak; enerji ve zaman ve güç isteyen faaliyetlerdir. Bu nedenle daha çok büyük, iri ve güçlü organizmalar geçekleştirebilir.
Küçük organizmalar ise büyüme alanını veya imkanını kaybettikleri zaman ölürler.
Ancak bir kısım küçük organizma bir araya gelerek bir birlik oluşturabilirlerse, bir süre daha yaşayabilirler. Bu birlik içinde farklılaşıp iş bölümüne yönelebilirlerse, yeni tek bir organizma gibi hareket edebilirlerse, büyüyebilirler.
Ancak bu farklılaşmadan sonra ayrılan birimlerin, tek başlarına fazla bir yaşam şansı yoktur...

Şirketlerin nerede farklılaşıp yeni alanlara açılacağını, nerede (?) kendi çabalarıyla büyüyeceğini ya da nerede (?) birleşip yeni bir formada büyüyeceğini ise; şirketin ruhu, kültürü, verimliliği ve etkinliği gibi araçlar belirler.
Bu “nerede?” noktalarını geçiren firmalar için ise, geri dönüş şansı çok azdır.

 2) Yönetim yapısı ve yönetici profili; Ülkemize yurt dışından yönetim konusunda “guru” adı verilen bir unvan ile gelen ve konferanslar veren ya da kitapları okunan çok sayıda uzmana ait bilgi bulunmaktadır. Bu kişilerin verdikleri bilgiler mantık olarak doğru ve genel olarak çok faydalı olmakla beraber ülkemiz açısından süzgeçten geçirilmeye ve uyarlanıp değiştirilmeye ihtiyaçları vardır.
Çünkü toplumumuz karma bir toplumdur. Dünyaya bakış açısından, felsefesine, yaşam tarzından, kültürel kimliğine kadar.
Bu bizim belli bir sınıflandırma içinde olmamızı engellerken aynı zamanda şartlara ve koşullara karşı önemli bir avantaj sağlamaktadır. Ancak çok ciddi yönetim hatalarımızda mevcuttur. (Açıklama Notu -1)

Ülkemizde önde gelen hatalardan biri “kaportacılık” adını verebileceğim; kişiler hakkında hatalı yargılara ve bu kişinin hatalı pozisyonlarda kullanılmasına yol açan ön yargılardır.
Aslında insansın iç doğasından (biyolojik –genetik yapısından) kaynaklanan bu bakış açıları, zaman zaman çeşitli şekillerde gündeme gelmektedir. (Düzgün fizik, konuşma, giyim ve çevre =arkası).
Karşımızdaki kişi ile olan iletişimimizde, karşımızdaki hakkında fikir verip onu tanımlayabileceğimiz sınıflandırmalara sokmamızı sağlayan bu yargılar, kişiler arası iletişimde de ön saftadır.

Bireyleri değerlendirirken, ilk intiba fikirlerinin öne çıkıp, diğer niteliklerinin ikinci planda değerlendirmeye kalması ve değerlendirmeyi etkilemesi, çoğu zaman “yanlış işe yanlış adam” şeklinde, insan kaynaklarının etkin kullanımını önlemektedir.
(Açıklama Notu -2)

Kimi büyük şirketlerde çeşitli sorulardan oluşan ve kişinin karakter profilini çizen testler ise, kişinin organizasyon içinde nerelerde kullanılabileceğini gösterirken, bu kişinin verimliliği ve etkinliği hakkında çok fazla bilgi vermemektedir.
Bu testler kaç sorudan oluşursa oluşsun, genelde üç yönlü hedeften oluşan ve dar tanımlar içinde gruplanmış kişilik profiliyle sonuçlanmaktadır.

Ancak yine de bu değerlendirme sonuçları, daha önce tanınmayan kişinin tanınması ve sınıflandırmaya sokulması için başvurulabilen ve kişinin, kendisini olduğundan farklı göstermesinin önüne (bir nebze) geçebilen, alternatifi az olan yöntemlerdir.

Ancak şimdi durum değişiyor. Yönetim yapısı, personelin yapısı, bilgi birikimi ve üretim değişiyor. Sanayi tipi üretim için geçerli olan bazı yaklaşımlar değişmeyecek mi? Elbette değişecek; bu gün işe alınan kişi, yarın, kendi şirketiyle ya da başka bir şirkette, karşıya rakip olarak çıkmayacak mı?

Üstelik şirketin zayıflıklarını ve yapısını öğrenmiş iken... Şirket, bu kişiyi elinde nasıl tutacak ya da önleyecek?

Çünkü bilgi çok esnek, çok kolay farklılaşan bir ürün. Şirketten daha çok flaş disklerle değil, kafaların gitmesiyle çıkmakta ...
Yönetim stratejilerinde ele alınması gereken konular ve belirsizlikler eskisine oranla çok daha fazla artık...
Şirketin bunlarla baş etmek için geliştirdiği teknik bilgi birikimin ve yöntemlerin, rakip şirkete geçmeyeceği nasıl garanti altına alınacak?
Ya da eğitilen, üzerine yatırım yapılan eleman nasıl elde tutulacak?

Üstelik yeni çalışan profili, sadece eskinin mavi gömleklisinden değil, beyaz gömleklisinden de çok farklıdır: Daha bilgili, bireyselliğine daha düşkün, menfaatlerini ön planda tutan bir felsefenin içinden gelmiştir. İşinden sadece maddi ve manevi tatmin sağlamasının yanında kariyerde beklemektedir. İki üç yıldan fazla aynı konumda tutmakta zordur.
Konumunu, daha üst bir düzey olmak üzere geliştirmek zorundadır.
Şirketler bu imkanı, ancak büyüyerek çalışanlarına verebilirler. Çalışanlarda ancak bu şekilde, bireysel hedefleri ile şirket amaçları arasında paralellik kurup, bağdaştırabilir.
Şirketin büyümesi ve gelişmesi hem içsel hem de dışsal nedenlerle bir zorunluluk, tek var olma yoludur.
Üretmek ve bunu satmak yeterli değildir artık...

Bir şirketin diğerini yok ettiği dönem, piyasadan sildiği dönem bitti. Şirket çok sıkışırsa, en son çare olarak rakibi ile birleşebilir.
Bu dönemde şirketlerin kendi içsel nedenleriyle yıkımı daha ön plandadır. Dışsal neden ise şirketin yaşam alanının daralması olacaktır.
(Artık şirket yöneticileri strateji planlarken “satranç “ değil, “ go” oynamak zorundalar.)
Şirketlerin yöneticileri de bu durumda, önceki yöneticilerden çok daha kapsamlı ve geniş alanlara hitap etmek zorundadır.

Bir süredir EQ moda oldu. Duygusal zeka adı da verilen bu yeti, zeka gibi (IQ)aranılan ve önemli sayılan bir nitelik haline geldi. Neden?
Çünkü artık üründe farklılaşma var. Toplu üretim/tüketim uygulamaları (standart üretim, pazarlama,satış, fiyat ve ödeme koşulları, vs) yerine, bireysel tüketicinin zevk ve tercihlerine daha kolay uyum sağlayan ve bireye hitap eden her bireye ve onun durumuna göre farklılıklar gösteren üretim/tüketim uygulamaları gelmiştir.

Bunu anlamı artık ürünü satmak içinde, üretmek içinde insanı ve onun isteklerini ihtiyaçlarını daha iyi anlamak, kavramak ve daha hızlı cevaplandırmak zorundasınız.
Aynı şekilde bu ürünü üreten kişilerle de, bireysel müşteri tercihlerini aktarıp üretebilmek için daha fazla muhatap olmak zorundasınız.
Altında çalışan kişilerin çözüm bulması gereken problemler artıkça, yöneticilerin de daha fazla bilgiye ihtiyaç duyacağı kaçınılmaz.

Bu durumda yöneticinin, insana karşı daha duyarlı olması, onu anlayabilmesi, gerekirse kendisini onun yerine koyabilmesi (empati = EQ) bir ihtiyaçtır. Hem içeride üretebilmek için, hem de dışarıda bu ürünü satmak için...

Yöneticinin ürün sattığı ve yönettiği insanları anlaması için, onların eğitim, yaşam tarzı, tüketim alışkanlıkları, problemleri, yaptıkları işin niteliği, günlük sorunları ve hatta korkuları hakkındaki bilgilere de sahip olması gereklidir.

Çalıştırdığı elemanın, nasıl geçindiğini, nasıl işe gidip geldiğini, gün içinde ne tür sorunlarla uğraştığını bilmeyen bir yönetici fazla başarılı olamaz ... En fazla bir idareci olur. (Durumu koruyan, idare eden kişi.)
Personel hakkında görerek öğrenmek farklıdır, yaşayarak öğrenmek farklıdır. (Biz de Osmanlıdan kalan “Alaylı Zabit” gibi…) Çekirdekten yetişme iş adamlarının başarılarını ana nedeni de, bu dönemlerden aldıkları görgünün kazandırdığı tecrübe birikimidir.
Ancak bütün bilgiler gibi, tecrübe ile edinilmiş bilgilerinde sınırı vardır. Geçmişteki sıkıntıların ve koşulların değiştiği, yerlerine benzer gözüken ama farklı çözüm yöntemlerinin gerektiği unutulmamalıdır.

Yönetici, görev-sorumluluk alanına giren işlerin tümü hakkında, “genel bilgi sahibi” olmalıdır. Tabii bu bilgi düzeyi; o işin uzmanının ki gibi,“gerekirse yapabilecek” düzeyde olması gerekmez. Çünkü artık öğrenilmesi gereken bilgi miktarı, kişi sınırlarını aşmıştır. Daha çok ana hatları ile ve yapılan işin sonuçları itibariyle ne işe yarayacağını, nasıl kullanılacağını bilecek kadar... Böylece yapılan üretimi-işi takip edebilir.  Çünkü işi tamamlayan diğer işleri ve üretimleri bağdaştırıp, istenilen ürünü elde edecektir.

Diğer yandan yönetici, aynı zamanda sorumlu olduğu birimin de lideridir. Altındaki yöneticilerde aynı zamanda kendi alt birimlerinin lideridir. Bireyler arası çatışmaların azalması ve uyum içinde çalışmak için (üretimin yapısına göre değişir) dikey hiyerarşiyi ve yeni fikirlerin gelişimine olanak tanıması için  yeterli özgürlük düzeyinde, yatay örgütlenmeyi de sağlamalıdır.

Yöneticinin aynı zamanda çözüm üretebilmesi gereklidir. Çözüm üretmek ise, farklı bir süreçtir.

Sorunun doğru tanımlanması, nedenleri, olası çözüm yolları ve alternatifleri analiz edilmelidir.
(Bizim genel sorun çözme yöntemimiz ; eleştirmek ve hatalıyı bulup, ona yaptığı hatayı yapmamasını söylemek yönündedir. Ancak alternatif çözüm önerileri pek yoktur.)
Bütün bunları yapabilmek içinde, kişinin çok farklı bakış açılarını bağdaştırabilen ve bir olayı mümkün olduğunca çok sayıda farklı bakış açısından değerlendirebilen bir düşünce yapısına ihtiyaç vardır.
Bunun anlamı, yöneticinin ya da çözüm bulacak kişinin çok yönlü bir yaşam tarzı sürmek zorunda oluşudur.
Çok farklı ve alakasız konularda da bilgi sahibi olmak ve olaylara bu bilgilerin verdiği düşünce alışkanlıkları ile de yaklaşmak durumundadır. (Açıklama Notu -3)

Duygusal açıdan dengeli olabilmek ve insana saygı duyabilmek, empati açısından çok önemlidir.
Kendisini olduğundan fazla (kaporta) ve farklı gösterenler, hem kendi iş geleceklerini hem de şirketin menfaatlerini uzun vadede tehlikeye atarlar.
İyi bir yönetici, kendisinden bilgi ve zeka olarak üstün kişilerle çalışabilecek düzeyde üstün olmalıdır.
Çünkü kendi bilgi düzeyi yanında, diğer yeteneklerini ve zayıflıklarını doğru kullanması bu üstünlüğünü sağlamaktadır.
Bu; şirketin menfaatlerini, dolayısıyla o şirket ile hedeflerini uyumlaştırmış personelin menfaatlerini, ön plana çıkartmaktır.

Bu da ancak bir “lider” özelliğidir.

Zaman zaman görev ve konum değişikliği, işin ve sorumluluk alanının değişmesi, aktif sosyal hayat ve kendini geliştirmek eskiden olduğu gibi yeni dönemde de, yöneticilerin temel özelliklerinde olacaktır. Buna yüksek empati, alçak gönüllülük, liderlik gibi, yeni olmasada, daha önce fazla üzerinde durulmayan sıfatlarda eklenmiştir. (Açıklama Notu -4)

3) Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü; Daha bilgili, üretken ve çözüm üreten, sosyal hayatına ve kendisine daha çok zaman ayıran, daha yüksek hedefleri olan, biraz dik başlı, biraz asi, kontrol edilmesi ve yönlendirilmesi daha zor, kendi hedeflerini üstün tutan ve biraz da bencil bir profil çizmektedir yeni çalışan ...
Şirketin eğittiği, geliştirdiği personelini kaybetmesi önemli bir ekonomik kayıptır.
Öteki yandan yeni çalışan profili ve özellikleri daha gençtir. Ancak ülkemizde ancak çıkan emeklilik yaşının ileriye alınması bu profili değiştirmektedir.
Bu nedenle çalışanı genç ve orta yaşlı olanlar olarak iki grupta inceleyip, irdelemeye çalışacağım.

Bir tarafın gençliği, enerjisi ve üretkenliği, diğer tarafın sabrı, tecrübesi, uzak görüşlülüğü doğru bir karışımla kullanılmalıdır.

Bu değerlendirmeden önce şirket ruhu ve kültürü kavramlarına dar anlamları ile kısaca değinmekte fayda var.
Aslında birbiri ile iç içe geçmiş bu kavramların bazı noktaları farklıdır.

Şirket ruhu; şirketin başlangıcından itibaren temeli oluşturan, şirketin (ya da organizasyonun) ekonomik ve sosyal hedeflerini belirleyen, mutlak sınırlar içine sokulmamış, çalışanın ve şirketin faaliyetlerini ortak amaçlara yönlendiren “öz”dür.
Diğer bir deyişle, şirketin görünmeyen temelini oluşturur.
Bu kapsamda şirketin amaçlarına yönelik faaliyetlerde, “gerek personel, gerek ise şirket verimliliğini” direk olarak etkiler.

Şirket kültürü daha farklı bir yapı olarak; şirket ruhu üzerinde ve şirket faaliyetleri ile yükselip gelişir. Şirketin maddi ve manevi değerlerinin birikimi, deneyimlerin ve bilgi birikimi ile oluşur.
Değişen şartlara uyum, yeniden yapılanma, hiyerarşi yapısı, şirket içi ve dışı iletişim, değişime tepki verme şeklindeki, şirketin faaliyetleri sırasındaki tüm aktivitelerini barındıran ve zamana /şartlara göre değişebilen felsefedir.
(Burada felsefe teriminden; kendi içindeki ve dışındaki değişime tepki verme , iletişime girme ve bilgi alış-verişinde bulunarak bilgi toplamayı ve sentezlemeyi kast etmektedir.)

Günümüzün genç çalışanı (binlerce yıldır bütün gençlerde olduğu gibi), tatmin edilmemiş istek ve arzuları ile yüklüdür. Yüksek hedefler, büyük arzular, risk alabilme özellikleri, heyecan ve hedeflenen büyük başarılar, kendine duyulan güven... Bu amaçta düşünülmeden savrukça harcanabilecek yoğun bir enerji...

Ancak teorik bilgi ve kısa deneyim, bu değerlerin hepsini olumlu ve doğru bir şekilde kullanılmasını garantilemez.
Etkinliği yüksek olan genç çalışanın, verimliliği ise daha düşüktür.
Faaliyetleri ile geleceğe yönelik yatırımları, yoğun bir faaliyete girerken, zekice yapılmış planlardan çok daha fazlası (kendi içinde kusursuz olan bir plan, gerçekte uygulanamaz ya da yarım uygulanabilir olabilir); yani bilgi olarak “deneyim” gereklidir.

Orta yaşlı personel ise daha sakindir. Daha uyumludur ve enerji tasarrufu daha ön plandadır. Daha önce denemişlerin bilgisini ve sonuçlarını yıllardır analiz etmiştir. Şu anda yapılanlarda, gençliğinde bolca harcadığı enerjisinden de pay vardır. Herhangi bir faaliyete girerken, sadece kısa vadeli hedefleri değil, orta-uzun vade olası olumlu/olumsuz sonuçları da görmeye çalışır. Amaca en az enerji (para, ekipman,plan,arzu,beklenti,vs.) ve zaman kaybıyla, nasıl ulaşılacağını düşünür. Yani daha sağlam ve küçük adımlarla amacını hedefler. Başarısızlık durumunda en baştan kaldığı yerden değil, bir önceki adımından devam edecek şekilde işini planlar.

Elimizde üçüncü bir psikolojik veri daha vardır. Bir gruba ait olma dürtüsü... (Açıklama Notu -5)

Şirketler amaçlarını gerçekleştirirken, sadece ellerindeki maddi imkanlarla değil, ayrıca şirketin sahip olduğu ruhu ve kültürü de kullanırlar.

Şirket ruhu, şirketin hedeflerini belirtmiş ve onun toplumsal hayat içinde sosyal bir sorumluluk yüklenmesini de sağlamıştır. Şirket çalışanları, çalıştıkları şirketlerin sosyal statüsüne ve toplum içindeki rollerine bakarak, kendi değerlerini ve önemlerini saptamaya çalışırlar. Topluma faydalı, üretken güçlü bir şirketin çalışanı olmak... Bu durumun sağladığı tatmin, çoğu zaman maddi değerlerle sağlanan güdüler kadar güçlüdür.

Şirket kültürü, hiyerarşiyi de düzenler. Ve bu amaçlara ulaşılırken izlenecek yolları, yöntemleri saptar. Kullanılan yöntemlerin, personelin değerleri ile çatışması durumunda ise iki olasılık vardır: Ya yanlış bir yol izleniyordur ya da personel şirket kültürünü tam kavrayamamıştır. Her iki durumda da etkinlik düzeyi ve orta-uzun vadede verimlilik düşer.

Şirket içinde farklı kuşakların bir arda çalışmasını, bunlar arasında iletişimin “amaca yönelik” olması, çalışanların bir gruba ait olma güdüsünü yaşamasını ve şirket organizasyon sisteminin düzenli işleyip, değişime çabuk uymasını, kuşaklar arası görüş farklılıklarının çatışmaya dönüşmeden çözümlenmesini ve gizli hiyerarşik yapıyı; şirket ruhu ve kültürü sağlar.

Eski personelin şirket mitleri ve faaliyetleri, yeni nesil’e aktarılırken aynı zamanda şirketin ruhu ve kültürü de aktarılır. Geçmiş deneyimlerin olumlu ve olumsuz sonuçları, bir sonrakilere sunulur ve onların bunların üzerinde yeni deneyimlere girmesi sağlanır.

Çalışanlar bir gruba ait olma ve bu grubun dahil olduğu daha büyük grubun (toplumun) içinde başarılı sonuçlar alması, şirketin en sağlam desteklerinden biri olur. Sıkıntılı dönemlerde birlik olan, sıkıntılara ortak katlanan personel, iyi dönemlerde de daha paylaşımcı  -birbirini destekleyici olur.

Ücretlendirme politikaları, bu sebeple de personel açısından önemlidir. (Elbette kimse, kolay kolay ben bunu hak etmedim, alamam diyemez ama ...) Ücret aynı zamanda, şirketin personelini ve faaliyetini nasıl takdir ettiğini gösteren somut bir kanıttır.
Kişilerin şirkete yaptıkları katkıların doğru şekilde değerlendirilmemesi, katkının ödülü-bedeli olan ücretlerin dengesiz oluşu, personelin şirket kültürünü ve ruhunu sorgulamasına ve öz’ün kaybedilmesine neden olur. Verimlilik ve Etkinlik azalıp, yok olur.

Bu personelin ücretini az bulmasından dolayı olmaz. Güçlü şirket kültürü ve ruhu ile bu ücretlendirmedeki hataların, tolere sınırlarını genişletebilirsiniz. Ancak eğer, bu şartlar herkes için geçerli ise mümkündür.
Aksi halde personel grubun dışına itildiğini, dahil olamadığını ve benimsenmediğini hissedecektir.

Sonuçta; ücretlendirme de kişileri gruba yaptıkları katkı çerçevesinde ödüllendirmek çok önemlidir. Gereğinden çok vermek gibi az da vermek aynı şekilde sonuçlanır.
Personelin çalışırken yaptığı hatalara karşı, firmanın göstereceği tolere ve izleyeceği çözüm yolları, şirket kültürünün gelişimi ve alınan olumlu sonuçların sürekliliği açısından çok önemlidir.

4) Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge;

Çağımız teknoloji çağı...
Gelecek iş hayatı, bugün evlerde ve işyerinde kullandığımızın çok üstünde bir teknoloji kullanımı ile iç içe geçecek.

Büyük olasılıkla kağıt para kullanımı zamanla sınırlanarak ortadan kalkacak. Yerini elektronik para(lar) alacak. (Sanırım, büyük şirketler kendi özel elektronik paralarını ve bunların kullanımını sağlayacak özel çipli kartlar oluşturacak. Mesela şu an cep telefonlarıyla çeşitli elektronik araçlardan alışveriş yapılabiliyor...)
Devlet elektronik sistemler ile toplumu ve hareketleri, tüketimi, gelir dağılımını ; “ AĞBİ ” (Big Brother –George Orwell; 1984) olarak gözleyip takip edebilecek.

Ancak ekonomik birimlerin ve güçlerin gelişimi, zamanla bunları siyasal bir güç haline de dönüştüreceğinden,
devletin esas rolü; bu güçler arasında dengeyi sağlamak ve düzenlemek olacaktır. Böylece devlet, kendi içinde barınan siyasal ve ekonomik güçler arasında hakemlik yapan, tarafsız dengeli bir konuma çekilecektir. (Bu aşamaya gelmesi, ancak ekonomiyi ve toplumu ilgilendiren tüm “sosyal devlet yükümlülüklerinden” sıyrılması, özelleştirmesi ardından mümkün olacaktır.)

Bir ihtimalde, özellikle ekonomik dengelerin bozuk olması durumunda devlet, kendi ekonomik birimleri ile toplumsal yaşama tekrar girerek adaletsizlikleri gidermesidir. (Bu ihtimal düşük gibi gözükse de, ekonomik bölgeler ve güçler arasındaki farklılıkların çok olması, bu tür oluşumları zorunlu kılabilir.)

Bu ortamda yeni bir iş yapısı daha gelişecek, rekabet eden firmalar da bu iki yapı arasında bir nokta da olacaklar.
Ya sanayi tipi üretimi ve örgütlemeyi sürdüren firmalar ve organizasyonlar,
Ya da bilgi ve hizmet ağırlıklı üretim yapan firmalar ve organizasyonlar.

Sanayi tipi üretim yapan firmalar da oluşacak sorunlara çözüm bulmak, önceki dönemlerin birikimini ve içinde bulunulan dönemde diğer işletmelerin çözüm uygulamalarını inceleyerek gidermek mümkün olacaktır.

Ancak esas yenilikler üretimin büyük kısmını gerçekleştiren hizmet ve bilgi ağırlıklı üretim yapan işletmelerde ortaya çıkacak.

 İş yerine ve iş ortamına bağımlılık azalacak, mobilite artacak ve artık eski “şirket kültürü ve ruhu” kavramları büyük darbeler alacak...

Çünkü fiziksel temas azaldıkça, insanları bir grup olarak yönetmek zorlaşacak. Ya toplumsal kültür bu grup ruhunu vermeli ya da şirketler bir ömür boyu bir eleman ile çalışma garantisi vererek, hatta sonraki kuşaklarını da eğiterek, gelecekte çalışacak istihdamı şimdiden oluşturmaları gerekecek.
Bu amaçla planlama ve organizasyon ön plana çıkacak.

Verimlilik için en önemli etken, yapılan faaliyetler ve onların orta-uzun vadeli sonuçlarını barındıran etkinlikler olacaktır.
Bireylerin iş yerinden bağımsızlaşması ya da bağın azalması, aynı zamanda “zamanın daha iyi değerlendirilmesi” olacaktır.
Zaman kullanımı aynı derecede verimlilik için önemlidir. 
Diğer yandan bireylerin çalışma zamanlarının azaltılması, tüketimi artırmak, yeni gelişim noktalarını (teknolojik buluşlar) yakalanabilmesi için, bireysel gelişimi teşvik etmek amacıyla desteklenecek. (Açıklama Notu -6)
(Bizim böyle bir döneme girmemize en azından bir 40 yıl vardır diye düşünüyorum. Bu nedenle şu an bu konu üzerinde durmak gereksiz.)

Ancak bir geçiş döneminin başında olduğumuzu ve aşama aşama, bu yönde evrelerden geçeceğimize göre, daha yakın zaman içindeki olası stratejileri saptamaya çalışacağım. Konu almaya çalıştığı zaman dilimi önümüzdeki 20 yıllık bir dönem içindir.

Olası uygulanabilecek stratejiler şunlar olabilir.

1) Yeniden yapılanma çerçevesinde küçülme ve uzmanlaşma
2) Büyümeler, birleşmeler, ortaklılar
3) Üründe farklılaşma
4) Belli bir üründe tekelleşme
5) Organize bir şekilde çevre ile bütünleşme
6) Toplumsal sosyal rol alma
7) Yayılma , dağılma

Aklıma ilk gelenler. Bunlardan ilk dördü genel olarak bilinmektedir veya tahmin edilebilmektedir. Diğerleri için ise herkes gibi benim de farklı yaklaşımlarım var.

Şirketler çevreleri ile bütünleşirken iki yöntem birden uygulayacaklar.

* Ürettiği ürünlerin yarı mamul ara ürünlerini, üreten firmalarla ortak ticari organizasyonlar kurmak ve bu firmalar arasında da ticareti kontrol edip desteklemek.

* İkinci olarakda; gerek bu firmaların gerek ise kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını da bu organizasyondan sağlayarak, sağlam ve temel bir tüketici grubu oluşturmaktır.

Genel olarak bu işlemlerde kendi para birimini kullanacak ve sisteme yeni firmaların katılımı ile büyüceklerdir. İhtiyacın üstündeki ürünlerin sistem dışına satılması ile sistem içinde üretilemeyen ürünlerin tedarikine yapılacaktır.
 
Aynı zamanda toplumsal rol ve siyasi güç sağlanacaktır. Bu tür örgütlenmeler de; din, ideoloji, kültür gibi ortak değerler birleştirici olabileceği gibi; sert rekabet koşulları, düşük kalitede üretim veya talep yetersizliği gibi ekonomik şartların bölgesel olarak yaygınlığı ve etkisi de, birleştirici olabilecektir.

Bölgelerindeki toplumda “sosyal rol” alma amacıyla kimi ticari organizasyonlar, bir sosyo-ekonomik işlevi yüklenip, faaliyet alanı olarak seçeceklerdir. Seçtikleri bölgenin gelişen tüketim gücünün yüksek olması bu kararlarda önemli olacaktır.

Özellikle üründe farklılaşma, hizmet kalitesinin ve hızının artması, düşük kar marjları ile süreklilik arz eden ürün yelpazesi geliştirmek, şirket için stratejik noktalar olacaktır.
Bu şirketin hizmetleri-ürünleri, toplum içinde vazgeçilmez ve gündelik hayatın doğal bir parçası haline gelene kadar, rakipleri ile rekabet edecektir.
Marka ve imaj kavramları ve gelişimi gene ön planda olacaktır. İmajın korunması ve geliştirilmesi ise, şirketin etkinliğinin ana göstergesi olacaktır.

Yayılma, dağılma; kimi şirketler özellikle de elektronik alt yapının sunduğu imkanlar ile küçük birimler (şube, bayi, franchise, vb.) halinde, bölgelerinin dışında geniş bir alana, küçük birimlerle yayılmışlardır. Marka ve imaj kavramları, bu şirketlerin etkinlik alanlarını da genişletmektedir. Merkez ve alt merkezler arasında koordine edilen faaliyetler ile düşük maliyetlerle üretim geliştirilebilmektedir.

Temel olarak, bilgi ve bağlantılı hizmet sektörleri bu yönde gelişecektir. (Evden işin takibi imkanı ile maliyetler önemli oranda azaltmaktadır.)
Çalışanların çalışma saatlerindeki esneklik ve duruma göre inisiyatif kullanma imkanlarının yüksek oluşu, şirket felsefesinin evrenselliği, şirketin ana stratejik unsurlarındandır.

Denge, şirketlerin gerek iç büyümelerinde ve gelişimlerinde gerek ise dışarıdaki faaliyetlerinde önemli bir kavramdır. Tüm faaliyetlerde var olan sistemlerin dengelerinin korunması, farklılıkların en aza indirilmesi, sürekliliğin anahtarıdır.

Bu nedenle de şirketler sadece güçlü oldukları noktalarda değil aynı zamanda zayıf oldukları noktaları da dikkatle kullanacaklardır. (Çünkü bilinen zayıflıklar, özellikle rekabet konumunda rakibe karşı önemli avantajlar sağlamak için stratejik olarak kullanılabilir. Var olan zayıflığın ne olduğunun, güçlü yanlarda olduğu gibi çok iyi analiz edilmesi gerekir.
Zayıflık giderilemez, ancak onun tamamlaması ile yerini alacak olan başka bir zayıf nokta ile değiştirilebilir.
Bu nedenle mesela;  yönetiminde sorunlar yaşayan bir firma, yetki göçerimi ile sorunun çözümüne başka bir boyut katabilir. Finans kaynakları sınırlı bir şirket, güçlü bir şirket ile ortak faaliyet alanı oluşturabilir.)

5) Değerlendirme : Üretimin sayılabilen ürünlerle olduğu dönemlerde, kişilerin verimliliklerini ve etkinliklerini, üretime olan katkılarını saptamak ve bu çerçevede ücretlendirme politikası izlemek, organizasyon yapısını ayarlamak nispeten daha kolaydır.

Ancak hizmet ve bilgi gibi, sayılamayan ürünlerin üretiminde, kişilerin bu üretime ve üretimin gelire dönüşmesinde katkılarını değerlendirmek ve çok daha zordur.

“Bir bilgisayar programını yazan, yoksa onu kullanan mı daha çok üretiyor ya da bunu pazarlayan mı? Hangisinin şirketin gelir kazanmasında payı daha yüksek...
Bilgisayar programcısı bilgisi ile üretiyor. Sadece bilgi değil, hayata bakış açısı, sorunları çözüm yöntemi de üretimimin içinde...
Ancak öteki yandan bunu kullananda kendi amacına göre çok farklı şekiller de kullanabilir. Üstelik kullanırken geçmişten gelen bilgi birikimi de mevcut ve daha iyi bir program için nelere ihtiyaç olduğunu en iyi fark eden de o …
Diğer yanda ise bu üretimi satan, çevresini ve önceki birikimini işe sokan pazarlayıcı eleman olmasa, bu satış olmayacak... Yani üretim satılamadığı için değerli olmayacak...”

Şimdiye kadar sanayi toplumlarında, sanayi tipi işletmeler ve organizasyonlar için geliştirilen; bilgi ölçme, performans değerlendirmesi yöntemler bu organizasyonlarda aynı verimlilikte işlemiyor.
Çünkü kişinin yaptığı faaliyetlerin uzun vadede kâr’a dönüşmesinde önemli bir faktör olan etkinlik, nasıl ele alınacak?

Verimlilik bir doğrudur. İki vektörün birleşmesi ile oluşur.

Üretimde, maliyetlerin üstüne çıkıldığı noktadan başlar ve bir tepe noktası ile (kapasitenin bir kısmı atıl’dır) en yüksek birim başı verimliliğe ulaşılır ve ardından, toplam verimliliğin en yüksek olacağı (dolayısı ile toplam gelirlerin en yüksek olacağı) doyum (işba) noktasına ulaşır. Bu noktada kapasite %100’dür.

Bu dönemde organizasyon “etkinlik” olarak en güçlü konumundadır. Buradan kazandığı atalet ile yeni girişimler ve firmanın büyümesi için en uygun ortam oluşmuştur.
Eğer firmanın bu etkinlik düzeyinde iken, büyümez ise ya da farklılaşmaz ise önünde iki seçenek vardır. Ya üretimi azaltacaktır ya da etkinlik faaliyetlerinin zorlaması sonucu üretime devam edecek, belli bir noktadan sonra ise ekonomik açıdan çıkmaza girecektir.

Çünkü etkinlik bir süreçtir. (Bir eğridir.) Bir fonksiyon olarak sürekliliği vardır. Şirketin faaliyetleri sırasında geriden gelir, şirketin en yüksek toplam verime ulaşması ile kendi tepe noktasına ulaşır.

Etkinliğin en değerli olduğu bölge fonksiyonların “x ve z” noktaları arasındaki entegral alan’dır. Bu alanda kârlılık en verimlidir. Birim başı verimlilik ve Etkinlik çizgilerinin kesişim noktası hem birim başı maksimum verimlilikten, hem de maksimum etkinlik noktasından daha aşağı bir kârlılık düzeyinde iken ulaşılmaktadır.

Bu noktada şirketin üretimine devam etmesi gider artışına yol açacağı için, gelirlerde düşme olur ve şirket zarar eder. Ancak bu noktaya gelirken yapılan faaliyetler, şirketi bu yönde zorlar.
(Bu 100 tonluk bir lokomotifin durması gibidir. Şirketi ileriye doğru iter. Şirket elindeki imkanları ya doğru olarak kullanır; büyür ya da üretime devam ederek biraz zararı göze alır.)

Etkinliğin maksimum olduğu dönem, zahiri bir noktadır. Aldatıcıdır. Şirketin kendisine en çok güvendiği, şirketin ve çalışanlarının kendilerini en çok beğendikleri dönemdir. Her şey çok iyi gidiyordur. Ve gelecekten de yüksek beklentiler vardır. Şirket durumunu değiştirmeye ve gelişmeye karar verir. Ancak “durum analiz kararlarının” geç verilmesi şirkete zarar verecektir.

Bu noktaya ulaşıldığında özellikle sayılabilen ürünler üreten firmalar için, durumu kontrol etmek ve karar vermek mümkündür. Ancak ya sayılamayan ürünler üretenler, bilgi ve hizmet gibi? Ya bu firmalar başarılarının büyüsü ile sınırı geçerlerse? Ki, bu olmaktadır.

Özellikle son dönemlerde, hızla parlayan ve biten bilişim sektörü firmalarının, sektörden çekilişlerinde bu tür hatalı kararların da payı bulunmaktadır.

Eğer bir şirketi; “Canlı ve cansız öğelerden oluşmuş, sibernetik ve canlı bir organizma” olarak kabul edersek, onunda yüksek performans dönemlerinin ardından, kontrollü düşen bir performans dönemi ile bir süre dinlenmesi, sistem içi dengesini tekrar düzenlemesi gerektiğini fark ederiz. (Nasıl bir müzik parçası, notaların arasındaki boşluk ile ancak bir bütün olup anlam bulabiliyorsa ...)

Personelin verimliliği ve etkinliği de çoğu nokta da benzer öğeler taşır.

Yavaş yavaş bilgi ile desteklenen ve elindeki imkanları daha iyi kullanmayı öğrenerek etkinleşen personel, en yüksek verimlilik noktasına ulaştıktan sonra, daha önceki faaliyetleri nedeniyle, üretimine devam eder. Bu arada verim oranı düşer ancak, hala üretiyordur ve etkinliği ile uzun vadede yeni iş beklentileri ve projeleri vardır.
Personelin artık etkinliğinin maksimum seviyeye ulaştığı dönemde, şirketin uygulayacağı politikalar ve personeline yapacağı yatırımların vakti gelmiştir.
Eğer personel bu dönemde desteklenip, geliştirilemezse kaybedilir. (Verim düşer, mutsuzlaşır, iş tatmini azalır ve başka çıkış noktaları arar) İyi bir yönetici, aynı zamanda lideri olduğu personelini bu dönemde empati kullanarak anlamalı ve desteklemelidir.

Halen insan kaynaklarında bu amaçla kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Bu yöntemlere ek, bir kaç değerlendirme yöntemi daha ekleyebiliriz.

Personelin verimliğini değerlendirmek için;

a) Personelin verilen işi standartlara göre ne kadar süre de bitirdiği.
b) Yeni bir projeye ne kadar sürede başladığı
c) İşini yaparken kullandığı imkanların ve kaynakların maliyeti
d) İşinde yaparken yakaladığı standartlar yükseliyor mu yoksa aynı mı? (Eğer artık standartlarına ulaşmış ise, benzer nitelikteki tüm işleri  birbirine yakın sürelerde ve benzer yöntemlerle, yakın maliyetlerle yapmaya başlamıştır.)
e) Bu kişinin bulunmadığı dönemlerinde (mesela yıllık izinlerinde) şirketin üretim veya satış performansındaki değişimler,

Personelin etkinliğini değerlendirmek için;

a) Bir işi yaparken gerek şirket içi gerek ise şirket dışı kurduğu ilişkilerin sayısı, yoğunluğu, sıklığı,
b) Kurulan ilişkilerin sürekliliği ve daha sonraki dönemlerde bu iletişimde bulunulan çevreden gelen, iş bağlantılarının ve faaliyetlerinin oranı (Şirket içi personelde; her ay bütün personellerden diğer personellerin eğitim eksiklikleri ve ihtiyaçları konusunda tavsiyeler istenebilir. Personelin kendisinden eksiklikleri ve hedefleri konusunda ve daha önce belirlenen hedeflerdeki durum konusunda kısa raporlar istenebilir.)
c) Personelin iş arkadaşları ile olan ilişkileri ve bu ortamdaki psikolojik konumu; çalıştığı grup içinde almış olduğu (şirket prosedüründe görev tanımı olarak tanımlanmamış) sosyal rolü,
d) İş ilişkisi bitmiş olanlarla (kişiler ya da firmalarla ) olan iletişim yoğunluğu ve sürekliliği,
e) Personelin orta ve uzun vadeli sosyal ve ekonomik hedeflerinde değişmeler ve yeni hedefleri,
f) Bilgi paylaşım oranı, başkalarının bilgilerini kullanma oranı,
g) Halen yapmış olduğu iş için; gelecek dönem içinde 1-3-5-10 yıllık dönemlerde karşılaşılacak sorunların ön görüleri ve olası tahminleri ile bunlara uygun çözüm önerileri;
h) Söz konusu olası sorunların hazırlık aşamalarının tanımı ve bu aşamaların bağlantıda olacağı diğer işlere pozitif ve negatif etkileri;
i) Belirtilen sürelerde sorunların gerçekleşme oranı ve çözüm sırasında önerilmiş yolların kullanım oranları,
j) İlişkide bulunulan dış çevredeki değişimin yönü ve bunun gelecek dönemlerdeki işlere etkisi,
Konularındaki faaliyetlerini, önerilerini, uyarılarını ve önlemlerini, bu konularda yaptığı çalışmaları izlemek gerekecektir.

Bütün bu verileri saptamak için şirket içi iletişimde kullanılan intranet üzerinde, basit bir raporlama /dosyalama ve bilgi paylaşımı amaçlı bir birim açmak yeterlidir. Hazırlanacak sistem, belli noktalarda kişisel şifrelerle diğerlerinin kullanımına kapalı olacağı olmasına rağmen genel düzeyde bilgi paylaşımına açık olmalı. (Bu tür ve uygulanan sistemler mevcut.)

Açıklama Notu 1
Türk toplumu doğu ile batı felsefelerinin, kültürlerinin bir karışımıdır.

Bilgisayarda evet ve hayırlı devreler için “1 ve 0” ötesine geçmek, batılı bir beyin için çok zordur çünkü kullandığı dilin yapısı ile güçlendirilmiş ve eğitimini almış olduğu kesin verilere dayanan mantık sistemi “olasılık” belli oranları içeren bir kesin veridir- içinde çıkış yolunu en çok olasılıklara ve belirsizliklerin belirlenmesine dağıtabilirdi.

Doğulu mantık ise (özellikle zen Budizm, TAO, vs.) birbiri ile bağdaşmayanı birbiri ile uyumlaştıran ve kesin verilerin yanında, belirsizlikleri de yadırganmadan kabul eden bir zihniyettedir.
Bu nedenle “0 ile 1” arasındaki sonsuz sayıdan herhangi biri de ayrı bir değerdir ve anlamı vardır. Bu da “fuzzy logic” olarak karşımıza çıkmaktadır.

Ülkemizde batı tipi yaşam tarzı, eğitim ve değerler gündemde iken, doğu tarzı bir haya felsefesi,aile yaşamı,toplum kültürü mevcuttur.
Bu iki farklı yaklaşımı bir potada eritmiş ve kendisine özgü bir yaklaşım çıkartmıştır. Avantajı her şarttan ya da durumdan faydalanıp, değişim uyum gücü sağlamasıdır.

Batılı mantıkta iş ve görev tanımları ile kişiler belli alanlarda uzmanlaşmaya yönelmişlerdir. Bilgi bu kişilerin uzmanlıklarını ve verimliliklerini artırırken, çoğu zaman bu kişiler belki de işine çok yakın bağlantılı başka alanlarda fikir yürütemeyecek kadar bilgisizdirler.
Ancak çok iyi örgütlenme mantığı ile oluşmuş yönetim felsefesi bu kişileri doğru şekilde kullanarak, etkin bir yönetim sistemi geliştirmişlerdir. Bu da yöneticileri ve yönetim öğelerini özel kılmaktadır.
Batı kültüründe zayıf olunan noktalar gizlidir. Bu rakip için bir avantajdır çünkü... Rekabet ortamı güçlü olanın zayıf olanını yenmesine, geçmesine hatta mümkün ise yok etmesine bağlı bir felsefe mevcuttur.

Doğu da ise durum daha farklıdır. Dar alanlarda bir arada yaşamak için farklı stratejiler geliştirilmiştir. Önemli olan rakibi yenmek, yok etmek değil, yaşam alanını genişletmek ve bunlar içinde büyümektir. Büyürken geliştirilen stratejiler içinde en ilginci ise; zayıf noktaların ret edilmemesi, bunların da akıllıca bir kullanım ile avantaja çevrilebilecek olmasıdır.
Bunda “her şeyin zıtlıkların birleşiminden oluşmuş bir bütün olduğunu” kabul eden ve zıtlıkları birleştiren felsefenin önemli etkisi vardır.
Batıda zayıf noktalar yok sayılır. Hatta birer engeldir. Yok edilmeleri ya da güçlendirilmeleri gerekir. Yoksa rakip bu zayıf nokta üzerinde çalışabilir.
Doğu da ise bu zayıf noktalar doğaldır ve bütünü tamamlayan parçadır. Yadsınamaz, reddedilemez. O halde bundan da faydalanmak gerekir.

Üstünlük açısından ele alınırsa ikisi de birbirine eşittir. Farklı yönlerden oluşan avantajlarla eşittirler.

Açıklama Notu 2
İşe personel alımında, aday yetenek ve becerilerini abartma yönünde hareket edip, konuşabilir. Bu nedenle elemanlar genellikle düşük profilli işlerle denenip, eğitildikten sonra liyakatlerine göre yükselirler.

Diğer yandan aynı konumda işe başlayan  zengin veya tanınmış bir ailenin ya da sosyal çevresi güçlü bir ailenin genç bireyinin, daha çabuk yükseldiği gözlemlenebilir Bu kişi verimlilik, etkinlik ve bilgi olarak eş durumdaki bir çok kişiden çok daha yetersiz konumda olsa bile…Bu genellikle firma (yönetim) beklentilerinden ve kurum kültürü ve ruhuna daha yatkın olduğu varsayımından kaynaklanıyor olabilir.  Çünkü bu birey yönetmeye ve şirket sorunlarına alışkın bir düşünce yapısında yetişmiş olabilir. İnsanları kullanma, onlardan faydalanma alışkanlığı daha yüksektir. Ama bu karşısına çıkan sorunları, ekip anlayışı ile kurum kültürü ve ruhuna uygun ele alıp çözüm geliştirebileceğinin garantisi değildir.

Açıklama Notu 3
Sinir hücreleri, nöronlar sinapsis denen bağlantı noktalarından akson ve dentrit denilen uzantıları birbirlerine sinir iletilerini aktarırlar. Ancak bu ileti aktarımı, elektrik kablosunda olduğu gibi elektron akımı şeklinde değildir.
Uyarıyı alan sinir hücresi, kendi içinde iyonize olmuş maddeler ile kutuplaşır. Yani bir bakıma bir ucu (+) yüklü iyonlar ile dolunca, öbür ucu (-) iyonlar ile yüklenir. Öbür ucun (uzantının) temasta bulunduğu diğer sinir hücresi uzantısında bu sefer (+) yükleri çeker, böylece bu sinir hücresinin uçları da bir önceki gibi iyonlaşır. Uyarı iletimi bu şekilde olur.
Öteki yandan beyin hücreleri de aslen sinir hücresidir. Ancak bazı üstün özellikleri vardır. Uyarım sırasında, nihai hedef olan hücreye uzanan, yeni uzantılar uzatmak gibi...

Mesela uzun süre matematik problemleri ile uğraşan birisinde, sinir bağlantıları aradaki sadece iletiyi ileten hücrelerin bir kısmının devre dışı kaldığı bağlantılar ile daha kısa yollarla uyarıyı ileten bir yapıdadır. Ama aynı kişi yabancı dil öğrendiğinde ya da kullandığında sinir hücreleri iletiyi bu sefer farklı sıralarda ve farklı hücrelerin üzerinden geçirmektedir.
Bir matematikçi, hukuk konusunda başarılı olurken (ikisinin de temel mantık kuralları aynı olduğu için çözüm yolları da aynıdır), el işi bir yaparken yetersiz olabilir. Ya da çok kolay dil öğrenen birisi aynı kolaylıkla, kötü şiirler yazabilir. Konuşma yeteneği gelişmiş birisi çok farklı kavramlarla yüklü kelimeler ile konuşurken karşısındaki onu takip edemeyebilir.

Aslında alışkanlıklarımız ve zevklerimiz ve yaşam felsefemizde bu bağlantıların nasıl kurulduğu ve çalıştığı ile çok yakından alakalıdır.
Bir düşünce yöntemi kullanıldıkça ve tekrar edildikçe, sinir hücreleri arasında bağlantıyı sağlayan nöron sayısı azalır ve minimum duruma ulaştığında öğrenme ya da benimseme olmuştur.
O alanda bir konu üzerinde kişi çok daha hızlı ve yetkin olarak düşünebilir. Öteki yandan terk edilen bir düşünce sistemi zamanla körelir ve sinir uzantıları geri çekilir (Unutma). Tekrar kullanıldığında belki ilk öğrenene göre daha kısa ama en son bırakıldığına göre çok daha uzun bir yok ile ileti iletilir. (Hatırlama).
Ancak bilginin nasıl depolandığı (tahminen kimyasal ve varyasyonlu sıralama mantığına yakın çoklu bir sistemle), hatırlamanın nasıl olduğu henüz bilinmemektedir. (Belki de çekirdek dışında yüzen DNA ve RNA parçacıklarına yükleniyor?)
Böylece kişi ne kadar farklı bakış açıları ile değişik olguları değerlendirmesini öğrenirse, bu bilgilerin üzerinde düşünebilirse, o kadar kolay değişik durumları analiz edebilmekte ve çözüm bulabilmektedir.
Spor yapan, müzik dinleyen, kitap okuyup, sosyal aktivitelere katılan kişiler bunu yapmaktadır aslında... Güzel ve estetik sanatlar da nöron yapısın geliştiren, çeşitlendiren alanlardandır.

Yöneticinin de şirket içi farklı birimlerde çalışmış olması, her birim içinde farklı sorunlarla uğraşması, fikir ve çözüm üretkenliği açısından gelecek için en önemli şirket yatırımlarından biridir.

Açıklama Notu 4
Yöneticimi nasıl alçakgönüllü ve yüksek empati modu’nda eğitebilirim diyenlere; bırakın yöneticiniz yılda bir ay, emri altında alt kademelerde yaşayan bir personeli gibi yaşasın ...
Bir ay işe toplu taşım ya da servisler ile gidip, eve dönsün. Aynı oranlarda gelirini harcasın. Personeli ile çeşitli sosyal etkinliklere eşit olarak katılsın. Bu etkinliklerde diğerlerinin saygısını, makamı ile değil kişiliği ve bilgisi ile kazansın...
Bunu yapan ve başarılı olan çok değerli yöneticilerimiz vardır...

Açıklama Notu 5
200.000 yıllık avcı-toplayıcı gruplar şeklinde yaşamdan sonra, son 4000 yılda bazı güdülerimizin değişmesini beklemek hatalı olur. 4000 yılda değişen en ciddi değişim- yaşam ömrü değil tarıma geçince ömür kısaldı, son yüzyılda protein tüketimindeki artış ile tekrar arttı. –daha yumuşak ve pişmiş besinler yememizden dolayı, en son çıkan 4 azı dişin kaybolmaya başlamasıdır.
Bir gruba, klana, topluluğa ait olma; yaşamın ve türün devamı amacıyla besin bulma, savunma, korunma ve üreme ile alakalıdır. Köken duyguları ne olursa olsun, bir gruba ait olma güdüsü hala çok güçlüdür. Çünkü birey içinde yaşadığı sert rekabet koşullarında, bir grubun desteklediği koruma alanı ihtiyacını sık sık hissetmektedir.

 (Kendisini tamamen yeterli hissedip artık başkalarına ihtiyaç duymayan istisnai durumlar konumuz dışındadır.)

Açıklama Notu 6
Çoğu buluş bir ihtiyacın fark edilmesi ya da bir durumun merak edilmesi ile çok azı rastlantı ile olmuştur. Kişinin yaşamını sürdürürken, eksikliğini hissettiği bir olgu, kişiyi araştırmaya ve buluşa yönlendirir.
Eğer bilgisi yeterli değilse, ihtiyaç duyulanın tam ve doğru bir tanımı ile bilgisi olan bu alana kanalize ettirilir.

Açıklama Notu 7
İlgili şekil 2001 yılında yönetim kadrosunda bulunduğum bir hizmet pazarlama (barter) şirketinin; personel başı hizmet satış, şirket giderleri, kar’lılık ve gider oranları, tanıtım-pazarlama giderleri ve faaliyet (şirketler arası işlem hacmi) giderleri,vb. gibi rakamları baz alınarak hazırlanmıştır. Yazı 2003 yılında bir yerel gazete de yayımlanmak üzere derlenmiştir. Güncellenerek yüklenmiştir. 
Yazının ilk orijinal hali (2003) http://gunumuz-gelecegimiz.blogspot.com/p/verimlilik-etkinlik.html  linkindedir.

Partileri nasıl görüyorum? Onlardan ne bekliyorum?

Yaklaşan yerel seçimlerle, siyaset gündemi bir süredir "seçmen tercihi ve eğilimleri" üzerine odaklanmış gözüküyor.
Bu konularda açıkoturum şeklindeki programlara bakınca, uzmanların da "seçmenden aslında siyasetçi kadar uzak" olduklarını görüyorum.

Daha siyasi anlamada, eğilimlerimi, düşüncelerimi, korkularımı ve beklentilerimi yansıtan tanımlayan ne bir siyasetçi veya partisi, ne de kamuoyu araştırmaları sonuçlarını yorumlayan bir uzman'a denk gelmedim.

Madem seçmenden bu kadar uzak siyaset gündemi, ben de kendi düşüncelerimi ve beklentilerimi toparlayayım dedim. Partileri nasıl görüyorum? Onlardan ne bekliyorum?




Soyut kavramlardan, Somut Gerçekliğe; Canlılık
Bütün idealler, düşünceler, -izm'ler, inançlar, hedefler ve hatta bunların üstüne kurulan örgütlenmeler canlıdır.
Bu gerek canlı bir organizma'dan doğmalarından gerek ise bu organizmaların toplu bilinçlerinin bir üst eğilimi olmasından kaynaklanır.

Örneğin, millet, devlet gibi kavramlar da aynı yapıdadır. Hatta şirketlerde...
Soyut kavramlardan farkları, topluluk ortak eğilim ve beklentilerinin, bir nebze cismanileşmiş halleri olmalarıdır.
Bu kurumlar hem bu toplumsal eğilim ve beklentilerden güç alırlar, hem de bu eğilimi taşıyan varlıkların katılımından.
Bu eğilimler yani idealler, ideolojiler, inanç sistemleri ise bu tür bir cisimleşebilen bir yapıya ihtiyaç duymadan da canlılıklarını sürdürebilirler.

Tabii her canlı gibi büyürler, takipçi katarak gelişirler, sonunda ise bu eğilimlerin artık hiç bir takipçisi kalmadığında da ölürler.
Fiziksel bir varlıkları ve kurumsallaşmış bir iskeletleri olmadığı için, bu ölüm durumunu aşma imkanları vardır. Bu da değişim ile mümkündür.
Düşünsel bazda bir düşünce, ideoloji, inanç eğilimi ancak kendisini değiştirerek sürekliliğini devam ettirebilir.

İki türlüsü mümkündür; Ya bazı tür denizanaları gibi, tüm hücrelerini yenileyerek ama kurumsallaşmış iskeleti ve sistemi aynen koruyarak ölümsüzlüğü kovalarlar.
Ancak bu toplumun, "değişen şartlarına uyum sorunundan" dolayı riski yüksektir. Üstelik zamanla, toplumsal zararı büyüyen tür kansere de dönüşebilir.
Ya da bölünerek, diğer düşünce ve ideallerle kaynaşıp, fikir düşünce değiş tokuşu ile üreyerek. Bu durumda ortaya çıkan yeni idealler, eğilimler arasından şartlara en uygun olanın yaşama şansı bulunur.


Siyasi Partiler (Genel)
Siyasi Partiler, temel aldıkları siyasi ideolojinin üstüne bireylerin katkı ve katılımı ile varlık bulan organizmalardır.
Her siyasi parti, bir eğilimin ve beklentinin üzerine kurulmasına rağmen, zamanla değişen toplum dinamikleri, ülke şartları ve dünya gerçekleri ile şartlara adaptasyon için değişiminden geçer.

Esasta siyasi partiler, toplumun tüm eğilimlerini kapsayamazlar. Çünkü çözülmesi ve göz önüne alınması gereken konuların çeşitliliği ve derinliği buna izin vermez. Bu durumda çok partili bir yapı, toplumsal düzenin yürümesi açısından gerekli-şart olur.
 
İdeal demokratik bir sistemde, partiler birbirinin rakibi değil, tamamlayıcısıdır.
Her parti, temel aldığı toplumsal değer ve beklentiler çerçevesinde sorunları gündeme alıp, çözüm yollarını da beraberinde getirmek zorundadır.

İktidar da bulunan en geniş destek tabanlı parti ise, bunları kendi çalışma yapısına aktararak, kısmi oranlarda değiştirerek, üzerinde toplumsal uzlaşmaya en yakın formda uygulamaya koyar.

Çünkü toplumu oluşturan bireylerde genelde tek bir bakış açısına ya da düşünceye tamamen sadık, bağlı değildirler.
Dıştan görünen tutum veya davranışları tek bir yönde yorumlansa bile, bu aslında kişinin bir çok farklı duygu, düşünce ve eğilimlerinin sonucudur. Bir bakıma kuantum fiziğinden alıntı yaparsak, tüm bu eğilimlerin süperpozisyonunda karar alır.
(Bir kişi sol eğilimli ve dindar olabileceği gibi, sağ eğilimli ve dinsiz olabilir. Hayvan haklarında duyarlı iken, çevreye karşı aynı duyarlılıkta olmaya bilir.)
Çoğu zamanda bir kararı en az 5-6 farklı düşünce, beklenti ve istek altında, bunların harmanlaşmış bir sonucu olarak alır. Bu nedenle zamanla, değişkenlerin (koşulların) farklılaşması ile benzer durumlarda, gene aynı kararları alıp uygulayacağı da kesin değildir.

İktidardaki partilerin aldıkları kararlar ve uygulamaları da bu şekilde olmak zorundadır. Aksi halde alınan kararlar; dar çerçeveli, kısa süreli etkinliklerde verimli olurlar.

İktidarın, sahip olduğu yetki ve gücü kullanarak, diğer partilerin toplumdan derlediği talepleri görmezden gelmesi, sadece toplumu ve onun cisimleşmiş yansıması olan devleti, olumsuz etkiler.
Hiç bir kurumun bakış açısı ve olaylara yaklaşımları, göz önüne alınması gereken tüm cepheleri görmeye yetmez çünkü...

Muhalefet ise yürütme sorumluluğundan muaf olduğu için, gerek bilgi gerek ise bakış açısı olarak, çok daha zengin öneriler geliştirme imkanına sahiptir.

Seçim öncesi dönemlerdeki bu etkinlikleri, bu eğilime destek verenlerin sayısının artışı ile kendisini gösterir.


Demokrasiyi Sindirememiş Partiler (Genel)
Demokrasinin oturmadığı ortamlarda siyasi partiler, geçmiş alışkanlık ve eğilimlerin içinde kalmış, kendilerini herhangi bir şekilde yenileyememiş durumdadırlar.
En çok yenileme yeteneğine sahip olanı iktidardadır. Ama o bile, toplumun tümüne hizmet veremez. Uzlaşma ve ortak toplum
(millet olma) bilinci sadece belli gruplar içinde kalmaktadır.

Çoğu varlığını, neredeyse tüm siyasal sorumluluğu üstüne almış "tek kişi"nin ve bu "tek kişinin çevresinin" kontrolü altına bırakmıştır.
Bu durum, siyasi parti içinde aktif olarak etkinliklere katılan kişi ve grupların sorumluluklarını azalttığı gibi, "çözüm üretme yeteneklerini kullanmayı" da azaltmaktadır.
Üretilen çözümler çoğu zaman parti içi, bir kaç kişi veya grup lehine olmaktadır. Ağırlıklı olarak ise bu kişi ya da grupların menfaatleri üzerinden gerçekleşmektedir.
Diğer katılımcılara; ya parti sistemi dışına çıkmak ya da var olan durumu kabullenip, yarı gönüllü olarak desteklemeleri kalmaktadır. Bir sonraki fırsat için, çalışma ve arayışlarına devam edeceklerdir.

Böyle bir siyasi yapıda yönetim kadrosunun, tüm parti ve alt organları üzerinde tam bir kontrolü gerekmektedir.
Çünkü uzlaşmaya dayalı karar alma-beyin görevi belli bir gruba bırakıldığından, kalan uzuvların tamamından bilinçsiz bir şekilde itaat beklenmektir.
Bu beklenti, kurum içi diğer kişi ve kurumlarca, sorumsuzluğu da getirdiğinden, tercih edilebilen bir durum olabilmektedir.

Aksi durum, idare edilmesi ve bir arada tutulması açısından çok zor olacaktır. Böyle bir yapı, iç çekişmelerin ve gruplaşmaların kurumu içten yıprattığı, partinin esas sorumluluğu ve görevi olan toplumsal işlevleri zayıflattığı bir yapı doğurmaktadır.
Ayrıca diğer partilerle, (muhalefet veya iktidar) uzlaşmaya dayalı siyaset yürütülmesini de baltalamaktadır.


Lidere ve onun yakın çevresindeki yardımcı liderlere dayalı bir yönetim sistemi...

Çok sesliliğin ve demokrasinin parti içinde zayıf olması durumunda, parti içinde itaate ve kabule dayalı örgütlenme yapısı tercih ediliyor gibi gözüküyor. İç yapıya çok sesliliği, uzlaşmacı kültürü getirememiş partilerde, tek adam ve çevre liderleri ihtiyacı kaçınılmaz oluyor.

Kişilerin parti içinde yükselmeleri, göreve ve sorumluluk yüklenmeleri de, bilgi ve becerilerinden kaynaklanan liyakatlerinden ziyade, parti içi ve bazen de ekonomik ilişkilere dayalı olması ile sonuçlanıyor.
Çünkü farklı düşüncelerine rağmen, nasıl uzlaşacağını bilmeyen ve "dediğim dedik! söylediğim doğru!" alışkanlığından vazgeçemeyen  parti üyeleri arasında eşgüdüm ve kontrol sağlamakta, başka türlü mümkün olmuyor.
Böyle olunca partililer, farklı yarı liderler etrafında kalabalıklar toplanıyor ve uzlaşma yerine, çatışmaya ve güçlü olanın masadaki her şeyi aldığı bir anlayışı savunuyor duruma düşüyorlar.

Sonuçta gerek kendi içlerinde, gerek ise birbirleriyle uzlaşmayı bilmeyen partilerden oluşan siyaset ortamının ve buna dayalı yönetim anlayışının ülkeye de verebileceği şey de, sadece yaşadıklarının yansıması olabiliyor.

Ayrıca partilerin, yapılarını ve organizasyonlarını korumak, şartlara göre değiştirmek ve geliştirmek zorunda olması, onları ekonomik nedenlere dayalı duygusal tercihler yapmak zorunda da bırakabiliyor. Kimi zaman, parti karar mercilerinin bu "duygusal tercih nedenleri", düşünsel (idealist ve ideolojik) tercih nedenleri önüne de geçebiliyor.
Bu durumda ise, parti içi ilişkiler tamamen "kazan-kazan" uzlaşmasına dayanabiliyor. Elbette gerek parti içi, gerek ise partiler arası "kazan-kazan" anlayışında, bir de tüm bu maliyetini karşılayacak bir kaynak  gerekiyor.
Bu da genellikle, toplumun sıradan bireyleri oluyor.

Ülkemizde Genel Durum

Ülkemizdeki siyasi partilere baktığımız da, aralarındaki söylem ve ideoloji farklılığına rağmen aslında aralarında çok az farklılık olduğunu görüyoruz. (Yok aslında birbirilerinde pek farkı, ama onlar ..... partisi.)

Gerek iç dinamikleri, gerek ise dış dinamik ve söylemleri bakımından oldukça durgun olduklarını görüyoruz. İçlerinden en dinamik ve değişken olanı ise, neredeyse alternatifsiz olarak ülke siyasetine hakim durumda...

Şu anki siyasal sistemde seçmenin çok az bir kısmı, duygu, düşünce ve endişe olarak meclislerde temsil edildiğini hissediyor. Oy verdiği ve meclise girmesine olanak verdiği kişilerle aralarında bir yakınlık, dayanışma güven hissetmiyor.
Bu yüzden parti program içeriğinden çok, parti liderlerinin güvenirliği, karizması öne çıkıyor. Onların kararına güvenmek zorunda kalıyor. Önüne koyulan listelerdeki isimlerde bu yüzden çok fazla anlam ifade etmiyor.

Elbette, partiler adaylarını belirlerken, kamuoyundan en çok destek alacak, ilişki ağları en geniş kişileri tercih etmeye çalışıyorlar. Ama bu, o kişilerin partiye ek oy kazandıracağı anlamına da gelmeyebiliyor.

Partilerimiz, toplum bireylerinin düşüncelerine ve beklentilerine göre değil, onların  alışkanlıklarına ve korkularına dayanarak yaşamaktadırlar.

Mevcut durumda, herhangi bir partiyi ve onun ideolojisini takip edenlerden çok, yaşanılanlardan ve yaşanacaklardan pek memnun olmayanların, çoğunluğa ulaşmış olduğunu görüyoruz.
Bunda özellikle son dönemlerdeki seçimlerde, özellikle muhalif fikirlerin de siyaset ortamında hayat bulmasını isteyenlerin yaşadıkları hayal kırıklıklarının etkisi var.
Üstelik, kırgın seçmen istediği gibi bir sonuç gelişse bile, başarılı ve sonuç alıcı genel bir değişim yaşanacağına da ikna olmuş değil. Çünkü uygulamada partiler arasında çok fazla bir farklılık gözükmüyor.

Halka İnmek
Avusturya'da bir Muhalefet lideri ile röportaj yapan Zeynep Atikkan'a (*) muhalefet lideri söyleniyor; "Halka inmek, halka imek! diyorlar ama halka inmek nedir? Biz zaten, Halk'ız!"

Siyasi anlamı çok tartışılan bu kavramın neyi temsil ettiğini ve ne gerektirdiğini anlayabilen siyasetçi ve siyasi parti sayısı gerçekten çok az...

Halka inmek, halktan biri gibi gözükmek ya da gözükmeye çalışmak değildir. Halk zaten söz konusu kişinin bir insan olduğunu ve toplumun bir parçası olduğunu bilir.  Kafasında siyasetçi ile ilgili onun tutum, hareket ve söylemlerinin sürekliliğinden oluşmuş bir imaj vardır.
O yüzden halk kişisel düzeyde yapılan tanıtımları, öyle olmasa bile, mizansen olarak algılar.

Bir partinin halka inmesi nedir?
Halka inmek kurumsal bir tutumdur. Elbette baştaki kişinin kurumu nereye yönelttiği ile bağlantılıdır. Aynı zamanda partinin kurumsal kişiliğiyle de desteklenmektedir.

Eğer vatandaş, tüm farklı düşünce ve yaklaşımına rağmen, "partinin kurumsal ve partilinin şahsi kişiliği karşısında; dilek, talep, rica, şikayet, ihtiyaç, temenni, beklenti gibi durum ve duygularını ifade edebiliyor ve olumsuz bile olsa ciddiye alındığına dair cevap alabiliyorsa", halka inmek konusunda bir adım atılmış demektir.

Eğer bir partili, seçmen potansiyeline sahip bir vatandaşı dinlerken, sorunları analizi ve çözüm önerilerinde şahsi bakış açısı ile tespit yapıp, ihtiyacı olan kişinin eğitim ve bilgi düzeyi yetersiz görüp kendi fikirlerini empoze etmeye çalışmıyorsa, bunun yerine karşısındakinin durumunu anlamaya çalışıp, "kendi imkanları çerçevesinde çözüm ya da çözüme yardımcı enstrümanlar öneriyorsa", ikinci bir adım daha atılmış olacaktır.

Üçüncü adım ise, parti içindeki organizasyon yapısının esnekliğidir.
Günümüzde siyaset, pahallı bir iştir. Sıradan vatandaşların adaylık sürecine dahil katılımı ciddi maddi külfetler gerektirmektedir.
Bu nedenle artık siyaset, bir bakıma zenginin iştigal alanı olmuştur.
Parti içinde aktif roller almak ve yükselmekte de bu kıstaslar etkili olmaktadır.

Bu, "partiye taze kan" anlamına gelen bir çok yenilikçi, heyecanlı ve inovatif zihinlerin, sistem dışında veya kenarında kalması demektir. Parti içi ilişkiler ve ekonomik gerekler, liyakat sahibi bireylerin parti içinde yükselmesine zorlaştırıyorsa, toplumla parti arasında kopukluk anlamına da gelmektedir.

Çünkü kemikleşmiş bürokratik yapı ve eğilimler, zamanın şartlarına göre gelişen yeni ihtiyaçları da, eski kemikleşmiş yapıya ve onun düşünce alışkanlıklarına göre değerlendirecektir. Bu da sorunların doğru teşhisinde bile yetersiz, etkisiz hatta yanlış çözümler geliştirmeye neden olacaktır.

Bir partinin halka inmesi demek, bireyin -parti destekçisi olsun olmasın- eğilim ve beklentilerinin ses bulması, parti faaliyetlerine katıldığı zaman, kendisi içinde bir yer olacağını hissetmesi demektir.
İnsanlar bir gruba dahil olma ihtiyacını niye hissederlerse, partileri de onun için desteklerler.
Yoksa sırf sempati ve empati nedeniyle değil.
(*) Avrupa Benim - Batı Avrupa'da Aşırı Sağın Yükselişi / Zeynep Atikkan




Yerel Seçimler...

Yerel seçimler, vatandaşların bir partiyi değerlendirirken, partinin savunduğu ideolojik yaklaşımın yanında, adayında kişilik, ün, karizma, güvenirlik, inanırlık, dürüstlük gibi toplum içinde kabul görmüş genel değerlerinin de göz önüne alındığı seçimlerdir.

Seçmen milletvekili seçimlerinde olduğu gibi, kendisine sunulanı fazla sorgulamadan kabul etme durumunda değildir. Tam tersi, yaşadığı ortam ve hayatı ile ilgili olacağından, bir çok farklı değişkeni birden değerlendirir.
Hatta eğitim düzeyi yükseldikçe adayın özgeçmişi ve profili, partinin savunduklarının da önüne geçer.

Peki yerel seçimlerde bir seçmen adayın nasıl olmasını bekler?
En başta, yönetimi talep edilen mevcut kurumdaki yerleşmiş ve ağırlaşmış bürokratik hantallığı kıracak, yenilik getirecek ve kadroları dinamikleştirecek, onları heveslendirecek bir lider olmasını bekler.
Çünkü çoğu kamu kurumu ortalama 4-5 yılda, kendi bürokratik alışkanlıklarına saplanmakta ve  genel olarak çevre, teknoloji, ekonomi, eğitim, göç, imar ihtiyacı, alt yapı ve hizmet bekleyen insan profili gibi değişkenleri cevaplamada yetersiz kalmaya başlamakta.
Bu durum; mevcut sistemin yerleşmesi esnasında, daha önce başarılı sonuçlar vermiş deneyimlere bağlanmaktan ve güvenmekten kaynaklanıyor.
Yani bir bakıma kurumsal kimlik yaşlanıyor ve tutuculaşıyor.

Ayrıca kurumdaki yönetim erklerinin uzun sürekliliği, yeni çözüm yolları ve alternatifler yerine, var olanı koruma ve mevcut durumu sürdürme eğilimi getiriyor.
Bu da daha çok, kaportaya-dış görünüme yönelik, göz doldurucu ama kısa vadeli faydası olan konularla gündemin doldurulması oluyor.

Hemşeri, "yapılmış işlerin ne olduğu ile değil", yaşamını ilgilendiren "nelerin yapılacağı ve ihtiyaçlarının ne kadar giderildiği?" ile ilgilendiği için; toplantılar, etkinlikler, tanıtımlar bolca olsa da, hizmet bekleyen vatandaşların esas sorunları eskisi gibi aynı hızda ancak çözülebiliyor.

Seçmen, bu durumu değiştirecek, kısıtlı ekonomik kaynakları doğru alanlara yönelteceğine inandığı adayları tercih edecektir.


İkinci olarak, vatandaş, parti içi ilişkilerin nasıl yürüdüğünün ve seçilmiş aday üzerinde zamanla parti üzerinden nasıl bir baskı oluştuğunun farkındadır.

Her ne kadar partiye de oy vermiş olsa, seçilmiş adayın partisinden bağımsız hareket edebilecek ve gerekirse ters düşebilecek güçte olmasını da bekler.

Partililer ve parti yönetim kadrolarının baskılarına direnemeyecek ya da zayıf direnecek bir aday iyi değildir. Çünkü bu hemşeri için, partinin ve partilinin taleplerinin, kendi taleplerinin önünde geçmesi demektir. Hiç bir vatandaş, bir şehrin bir parti yönetiminde olmasını istemez.
Bu nedenle de kontrol edici görevde meclis üyelikleri vardır.

Ancak  vatandaş, adayın seçimlerden sonra diğer partilerin şehir temsilcileri ile olacak ilişkilerin de nasıl olacağını sorgular. Çünkü seçimlerden sonra, seçilen kişi diğer düşünce ve -izm temsilcisi partilerin seslerine kulak tıkarsa, bu topluma da yansır.
Vatandaş huzursuz, bölünmüş ve gergin bir toplum içinde yaşamak zorunda kalacaktır.
Bu yüzden, bu tür adayları da pek istemez.

Üçüncü olarak, günümüzde toplumların siyasi eğilimleri, ideolojiden ve dünya görüşünden hızla uzaklaşmaktadır.
Bireylerin daralan ekonomik imkanları, yüksek teknoloji ve bilgi gelişimi, haberleşmenin kişi veya kurum kontrolünden çıkmış olması, hızla azalan çevre ve doğal kaynak imkanları, vatandaşları bu konularda düşünmeye ve sorgulamaya itmektedir.
(Güncel olarak, hayvan hakları ve sorunları da bu kapsama hızla girmiştir.)
Çünkü ideoloji veya dünya görüşü, daha soyut ihtiyaçları cevaplarken, çevre, kıt kaynaklar direk somut olarak sosyal refah seviyesini ve gelecek planlarını etkilemektedir.

Bu yüzden bu konuları bilen ve gündemine alan, işleyen, çözümler geliştiren (sadece sorunun ne olduğunu değil, alternatifli olarak nasıl çözümler geliştireceğini de anlatan) vizyon sahibi  adayların "gelecek umudu" vermesi, seçmen tarafından olumlu değerlendirilmektedir.




Bütün bunlardan sonra birey olarak eğilimim...

Öncelikle ben, bir "kararsız seçmen" değilim. Tam tersi "kararlı ve bilinçli bir seçmenim."

Ulusal seçimlerde önüme bir tabak gibi konan parti aday listelerindeki karasızlığımız sadece, "olmasını istemediklerim arasında en az" olanı saptamakta oluyor. Aslında hiç birini istemiyoruz. Ehven-i Şer'i seçmek zorunda kalıyoruz.

Tüm milletvekili adaylarına tek tek oy verebilseydik, mecliste siyasi partilerin durumu çok farklı olabilirdi.

 Hele son seçimlerde,  istemediklerimle, tercih edebileceklerimi yan yana tutan listeler durumu iyice kötüleştirdi.  Ve meclise, bizleri temsil etmeyen kişileri de yerleştirdi.

Ayrıca  sırf, "bir diğeri olmasın" diye ," başka bir diğerine" oy vermek de hoş değil. "Sevmediklerim içinde en az hoşlanmadığımı desteklemek gibi" bir şey bu...


Yerel Seçimlerde, adayların kişilikleri, geçmiş ve profilleri daha ön planda olduğu için, seçmen açısından karar vermek daha kolay.

Eğer güvenebileceğim, inanacağım adaylar olursa, içlerinden en olumlu olanı tercih etme imkanım var.

Ama yok ise, hiç birini de, "sırf bir diğeri olmasın" diye tercih etmeyeceğim.

Bu yaklaşımda olanların siyasi hareketi olsaydı, büyük ihtimalle "oy gücü", iktidara en yakın yaklaşım olurdu.

Bu nedenle, eğer istediğim gibi adaylar yok ise, benden de kimseye oy yok.
Sandığa gideceğim, hepsinin birden üstünü çizip, zarfa koyacağım.

Eğer bu tür seçmen sayısı, genelin %10-15'i gibi bir rakamına ulaşırsa, bu tüm siyasi partilerin kendilerine çeki düzen vermelerini düşündürtecek bir sonuç olurdu bence.

"Kararsız" değil, istemedikleri arasında "karar vermek zorunda olmak istemeyen" bir seçmenim.